LADYMAX时尚网报道：2002年，为了拯救陷入困境的宝洁，雷富礼曾更换了30名集团高管，裁员 9600个工作岗位。这一次雷富礼重回CEO职位后，做的第一件事就是宣布重组计划，把原来的5大业务部门整合和4大业务部。这通常意味着开始降低管理成本。

 

“少即是多。”这条设计界的圭臬现在出自宝洁 CEO 雷富礼（A.G. Lafley）之口，表达了另外一层含义。

 

8月1日，雷富礼在重掌宝洁帅印14个月后投下一颗重磅：未来2年，砍掉宝洁旗下半数品牌，数量高达90到100个，最终留下为宝洁贡献了95%利润的大约80个品牌。

 

“市场环境已经变了，我们的消费者已经不想要那么多选择。谁不想生活简单、方便！”雷富礼在截至7月31日的2013财年第四季度财报投资者分析电话会议中说，“宝洁将会变成一个更精简、更不复杂、更易于管理经营的公司。”

 

 

他没有公开具体哪些品牌会被砍掉，但表示管理层已经一致通过将会剥离那些在过去3年中销售额增长率低于3%的品牌。市场研究机构 Sanford C. Bernstein & Company 分析师 Ali Dibadj 预测帮宝适、吉列、汰渍这些明星品牌基本上毫无风险，而一些不知名的品牌，比如美妆品牌 Graham Webb 极有可能被淘汰。

 

“我不在乎规模大小，我关心的是它是不是消费者的选择”，雷富礼在在接受采访中说，一些大品牌也可能会被剥离，如果它们在细分市场表现不佳的话，比如 lams “爱慕斯”宠物食品品牌的年销售额实际上也在10亿美元的量级。

 

受金融危机之后全球经济不景气的影响，宝洁在过去几年一直都面临着提升销售额和削减成本的压力。来自资本市场的压力也越来越大，宝洁利润增长率从 2006年到2012 年一路下滑，过去13个季度有9个季度营收都不及华尔街预期。

 

雷富礼此次的计划绝不对不是一时兴起，从2012年开始，雷富礼就以董事的身份主导宝洁前任CEO麦睿博(Robert McDonald)推出的成本削减计划。

 

2012年2月，麦睿博宣布将实现全球业务削减成本100亿美元，其中有60亿美元将通过产品来实现，10亿美元是通过降低营销费用及提高投资回报率来完成，剩下的30亿美元则是通过降低间接费用。

 

2012年11月，麦睿博在集团消费者分析纽约年度会议（Consumer Analyst Group of New York）上再次强调5年内缩减10亿美元的营销预算，并宣布全球缩减5700个工作岗位，大约1000个岗位都是市场和品牌营销人员。

 

紧接着就是这次雷富礼大刀阔斧的精简计划。雷富礼在2000年到2009年担任宝洁CEO一职，2009年辞任后“钦点”麦睿博接任，麦睿博当时被选中 CEO 的原因有三个：擅长品牌和广告营销；公司并购（主导过吉列品牌的收购）；对新兴市场的营销有经验。

 

但上任后遇到了经济衰退，可以说运气不佳。不过从内部原因来看，营销、收购和新兴市场都是短期主义的有效方法，但事实的情况是，在数字营销时代宝洁原来的营销方法失效了，每年近100亿美元的支出并没有带来更多的销售，宝洁此前也公布过要成为一个“数字公司”，但并没有太大成效；而由并购带来的品牌扩张和联保在刚好遭遇欧美经济衰退的情况下，中产阶级人口规模变小，需求也就变小；新兴市场的发展并不如预期想象的好，比如从2009年到2012年宝洁在中国市场的增长率约为8%，高峰时期曾达到过20%。

 

这些都导致麦睿博的成本削减计划并未成效，另外一个至关重要的原因是股东不信任麦睿博，对于他启动的变革计划都不支持。宝洁主要投资者，对冲基金经理 William A. Ackman 去年还倡议董事会罢免麦睿博。

 

雷富礼在2013年重回CEO职位后，做的第一件事就是宣布重组计划，把原来的美容，男士剃须，织物等家庭护理，婴儿方面家庭护理，健康护理5大业务部门整合为4个业务部门：全球婴幼、女性和家庭护理；全球美容；全球健康清洁；全球织物和家居护理。

 

麻省理工斯隆管理学院的麦克尔·施拉格（Michael Schrage）将雷富礼领导宝洁的时代分为雷富礼1.0时代（2000年－2009年）和雷富礼2.0时代（2013 年至今），前一个时代的战略是“专注于创新”，任期内开创了许多新的品类，比如海飞丝，玉兰油等；现在的战略则是“创新地专注”，专注于宝洁贡献了95%的利润和90%的销售额的80个品牌。

 

雷富礼是二八原则的忠实拥趸，他认为20%的客户（或渠道）会为公司带来80%的利润；20%的研发会为公司带来80%的有价值的产品特性和功能；20%的员工会创造80%的技术能力；20%的供应商会提供80%的原材料和资源；20%的营销会制造80%的影响。

 

而在众多二八法则当中，最重要的应该是20%的品牌贡献80%的营收和利润。知情者向《好奇心日报》透露，过去一年宝洁请了咨询公司为它们做了大量的数据分析，比较各个品牌销售、成本、利润优劣等。现在，他已经很清楚那20%在哪里，这有可能是雷富礼的二八原则最绝决地发挥一次作用。

 

宝洁到底遇到了什么问题？

 

从这张图上，你可以看到，从2004年 到2013年，宝洁的销售额和净利润几乎都处于停滞状态，而利润增长率像是经历了高台跳水一样，从25%到 6%，尤其是从2010年到2012年在麦睿博任期内的3年，全部都是负增长，难怪宝洁主要投资者 William A. Ackman 急的跳脚，要罢免麦睿博。

 

 

宝洁前任 CEO 麦睿博是如何解决问题的？

 

2012年初，麦睿博宣布将实现全球业务削减成本100亿美元，其中有60亿美元将通过产品来实现，10亿美元是通过降低营销费用及提高投资回报率来完成，剩下的30亿美元则是通过降低间接费用，比如降低供应链上的各种消耗。宝洁全球约有7.5万家供应商，每年支付给供应商和广告代理公司的费用总额大约在500亿美元左右。

 

2012年底，麦睿博在集团年度会议上再次强调5年内缩减10亿美元的营销预算，并宣布全球缩减5700个工作岗位，大约1000个岗位都是市场和品牌营销人员。

 

你从下面这张图可以看到宝洁是一个营销见长的公司，近三年每年的营销花费都将近100亿美元，同时，在销售额几乎没有什么增长的情况下，营销占销售额的比例却在不断提高，这说明宝洁营销效率变低。巨额的广告费用并没有带来更多的销售。

 

 

而从接下来的这张图你会看到，宝洁广告营销成本所占运营成本比重也越来越高，这同样说明宝洁在营销方面的投资回报率变低的问题。

 

 

宝洁现任 CEO 雷富礼解决问题的方式？先是业务重组，降低管理成本，然后就是精简品牌，进行瘦身。

 

2002年，为了拯救陷入困境的宝洁，雷富礼曾更换了30名集团高管，裁员 9600个工作岗位。这一次雷富礼重回CEO职位后，做的第一件事就是宣布重组计划，把原来的5大业务部门整合和4大业务部。这通常意味着开始降低管理成本。

 

从下图可以看到业务重整前后的营收状况。

 

 

 

会被雷富礼砍掉的品牌有哪些？

 

宝洁现在一共有将近200个品牌，雷富礼计划砍掉将近100个品牌。宝洁有 26个品牌的年销售额在10亿美元以上，14个品牌销售额在5亿到10亿美元之间，其余品牌的年销售额均在5亿美元以下。非核心品牌体量过大，也是导致营销成本过高的一个原因。

 

可以预测会被雷富礼抛弃的品牌，一种是在过去3年销售增长率低于3%的，年销售额低于1亿美元的非核心品牌基本上都会被淘汰，不过雷富礼说也不会完全按照“规模”，比如宠物食品品牌 Lams（爱慕斯）的年销售也在10亿美元的量级。

 

非核心竞争力品牌很可能会被雷富礼出售，比如2007年3月出售德宝面巾纸业务，2008年出售 Folgers 咖啡品牌；2009年出售吉夫花生酱业务等，这次的宠物食品品牌可能都会被出售。

 

另外一些不知名的品牌预测也会被砍掉，比如美妆品牌 Graham Webb，儿童牙刷品牌 Zooth，洗衣品牌 Fab 和 Trojan，剃须品牌 Perma Sharp，护发品牌 Fekkai 等。

 

一定会被雷富礼留下的品牌？

 

宝洁80个品牌贡献了95%的利润和90%的增长，明星品牌汰渍、佳洁士、玉兰油、帮宝适、吉列肯定都会被留下。在宝洁840多亿美元年销售当中，汰渍创造了261亿美元，帮宝适也已经成为宝洁第二大营收来源，为261亿美元，雷富礼在采访中表示婴幼产品被淘汰的数量会比其它类别少。玉兰油的195亿美元排在第三。

 

 

26个销售额超过10亿美元的品牌被留下的几率也都挺高。

 

 

宝洁其实一直在瘦身

 

从下图可以看到宝洁自2005年之后出售的品牌及业务，食品品牌是最明显的，尽管宠物食品品牌 lams， Eukanuba，Natura占宝洁宠物护理业务去年销售额约80%宝洁还是决定以29亿美元价格出售给玛氏。

 

 

 

 

 

最后看一看宝洁在中国的品牌以及市场表现吧

 

宝洁在中国有22个品牌，其中有8个品牌在中国市场的表现和全球市场一样好，比如帮宝适、汰渍、佳洁士、护舒宝等。但宝洁在中国市场的增长乏力，除了营销失效，还面临着来自欧莱雅、联合利华国际品牌，以及中国本土品牌广州立白和纳爱斯的竞争，比如在洗衣粉和肥皂品类中，根据欧睿咨询发布的数据，2012年本土品牌广州立白和纳爱斯集团两家公司的市场份额已达到27.6%，而宝洁的份额为7.6%，联合利华为6.6%。