图为屈臣氏的的一间店铺
来源：快刀三侠 | 作者：杨沁锟
一个看似突然实则稳健的换帅进程正在屈臣氏中国上演。
屈臣氏从1828年的小药房，被华人首富李嘉诚名下的和记黄埔收购后，经过多年的发展，变成了全球首屈一指的个人护理用品、美容、护肤商业业态的巨擘，但从数据上来看，过去二十多年关于屈臣氏的神话崩塌掉了。
日前，屈臣氏宣布屈臣氏及百佳中国区CEO罗敬仁因个人原因请辞，并将于2017年7月1日正式离任。接替罗敬仁工作的是现任屈臣氏中国首席营运总监高宏达，他将于4月1日接任，全面接管屈臣氏中国业务，并在未来数月内与罗敬仁完成工作交接。
这是一次意料之外却又在情理之中的换帅。意料之外的是罗敬仁毕竟算得上屈臣氏中国开疆拓土的功勋，如今没有高升、没有调任而是直接辞职；情理之中的是近年来的业绩大面积下滑与去年为高宏达专设COO职位，似乎都是一种铺路。
据最新财报显示，虽然2016年屈臣氏中国店铺数量净增400多家，但整体业绩却下滑3.82%，可比店增长-10.1%；与此同时，屈臣氏中国区原CEO罗敬仁离职等等种种的境地，将屈臣氏推到了前所未有的压力之下。
屈臣氏五大致命错误
屈臣氏财报数据显示，2013年屈臣氏业绩增涨23%，2014年是14%，2015年是9%，2016是-4%。从增速可以看到，从2013年以来整个业绩是直线下降的，但这个不是最可怕的，更可怕的是可比店的业绩增长。
众所周知，在关于零售质量的指标当中可比店铺的业绩增长，远比零售规模要重要一百倍，屈臣氏在2015年可比店的业绩增长是-5.1%，2016年上半年是-8.5%，而到了2016年全年是-10.1%，也正是因为这个原因导致在屈臣氏耕耘多年的罗敬仁辞职。
从这些数据来看，屈臣氏难挽颓势。虽然屈臣氏依然是今天中国市场所有的个人护理用品店，或者化妆品店的经营能力标杆，但它所犯的错误值得我们更多人去思考，我们会不会发生类似的错误？
1、过多国内本土品牌影响店铺形象。
据了解，屈臣氏在最高峰的时候，有超过20个国内品牌排队要进入屈臣氏，并且许多国内品牌以进入屈臣氏为荣，这样过多的国内品牌的进入，客观上拉低了屈臣氏的形象。
2、缺乏国际新品与高价值商品。
这些问题在一二线城市表现得尤为明显，因为一二线城市的消费者更希望得到新颖的商品，这时候高质量的国际品牌正好能满足他们的需求。
3、缺乏彩妆等潮流时尚品。
在过去两年，彩妆在实体门店的销售增长非常迅速，而在屈臣氏的门店，除了美宝莲之外，很少有知名的彩妆进驻，以至于它的门店形成了一种非常浓厚的个人护理品氛围。
4、过多店内促销，影响店内购物。
这是被普遍诟病的一点，有时候进入屈臣氏你会发现店内的导购比消费者还多，各个品牌导购争相给消费者做兜售，购物行为变成了一次摆脱导购推荐的突围，购物体验很不愉悦。
5、店内体验缺乏时尚感与专业感。
在屈臣氏刚刚进入中国时，它是标准的国际零售店的时尚标杆，而如今屈臣氏的时尚感与专业度远远没有达到消费中心的预期。
老式商业模式的中国危机
透过现象看本质，屈臣氏问题背后的根源是什么？其实，屈臣氏不是不想改变，而是很多深重、惯性的问题阻碍了屈臣氏做深层次的改变，这样关键性的问题在哪里呢？
第一个问题：单纯营业额为中心的营业导向，忽略了用户体验和满意度。
很多问题都是因为营业导向所带来的，当一个门店只关注营业额的时候，其实所有的问题都会出现。你认为只要能卖货就大量促销，就大量引进促销导购卖货，利用各种短期手段拉升营业额，但是这种导向极大地忽略了顾客的体验和满意度，很有可能你把货卖出去的同时也丢失了这个顾客。
第二个问题：门店营运模式过渡依赖后台利润，极度扭曲供零关系。
从屈臣氏财报来看，全店毛利水平22个点，但是它的零售利润有很大一部分来自于后台利润、后台的费用补贴，包括各种各样的连接费、促销费、条码费、进场费等等，这样的后台费用，极大改变了供零关系，让品牌商到了难以承受的程度。
与屈臣氏合作的很多客户反馈了两个事实：第一，很少品牌能在屈臣氏赚到钱；第二，品牌如果在屈臣氏做下来，就必须将产品成本控制到零售价的八个点以内，才能勉强支撑后台费用。
在每个人都在谈性价比的今天，屈臣氏的货还在追求八个点的成本控制，背离了品类的基本价值，在这种情况下只有屈臣氏受益，品牌、消费者、供货商都在受伤。极度扭曲的供零关系，极大地破坏了生态结构，变成了只有一方赢的局面，而不是双赢或三赢，这是屈臣氏店大欺客的集中体现，反过来也让自己承受了损失。
第三个问题：单纯以提升利润为导向的自有品牌模式难以为继。
每个人都知道屈臣氏的另一大利润来源是自有品牌，但与其说是自有品牌，不如说自有产品，因为它们远远不是一个品牌。一个真正的品牌一定是以消费者为导向，但是屈臣氏的商品仅仅是以毛利为中心诞生，往往是某个品牌经营的不错，就仿制单品，进而有更高的利润。
无数的事实证明，所有最终不以成就品牌为目的的营销行为都是短期和无效的。如果屈臣氏的商品最终不能出去成为独立性的品牌，它就只能叫一盘货，而这盘货已经给屈臣氏带来了很深层的困扰。
这盘货之所以能出现，是因为过去消费者信息不对称，无法判断所谓的品牌信息和资讯，但是今天消费者的资讯如此充分和发达，谁也没有能力再去误导消费者。
第四个问题：缺乏柔性供应链系统，货品引进受到现有供应系统的影响。
不得不承认，新兴消费者的崛起正在越来越直接地影响品牌商、零售商，线下的份额在流失。因为在过去的两三年之内，年轻消费者不在线下门店购物的原因已经不再是因为线上更便宜，而是个性化和时尚潮流需求的驱动。
她们要买的货品，比如日韩的潮品是在线下完全没有出现过的货品，这些货品很多不仅在中国没有品牌商，也没有代理商，这对于我们原有的零售店高度依赖品牌商或者供应商进行供货的供应链系统，提出了很大的挑战。
对屈臣氏的挑战则更大，因为在一二线城市， 18到25岁的战略性新兴用户购买决策极大受到电商、达人、网红、国际一线潮流购物影响，购买视野早就遍布全世界，而这个时候屈臣氏的供应链系统过于刚性，已经缺乏足够的自主性，自主采购能力极大下降，对于最新的商品，没有办法有效引进。
第五个问题：统一的采购模式，对区域的差异化需求缺乏足够的应对。
现在包括屈臣氏在内的很多零售商，都在实行很强的全国统一采购，统一采购的优势是能和供应商实现最好的贸易条款，能实现全国性的统一配送，实现模式高度标准化的复制。但是今天的中国，变得比以往更碎片和细分，每个城市、每个区域都呈现出高度差异化的市场选择，这个时候完全统一的零售采购模式，能否适应未来市场发展的需要是一个问题。
所以我们说所有这些问题，表面上看是屈臣氏类似购物环境不佳、货品缺乏带来了顾客的流失和不满意，但深层的问题在于整个屈臣氏的营业导向和公司采购系统。
那么这些问题真正的根源在哪里呢？是源于屈臣氏不再谦卑，缺乏对用户需求的持续关注，以及对供应商的尊重，挟终端以自重，意图扭曲消费者的购买意图，这是根源所在。
消费者永远不受操控，你可以操控一时，但不能操控一世。所以整个屈臣氏如果从根本上面不能深刻反省自我，不能去真正尊重消费者，不能去尊重供应商的话，那么屈臣氏的问题还会不断出现。
新一代用户的觉醒
事实上，屈臣氏的问题不仅仅是个例，在所有零售商的身上都或多或少会出现，因为我们共处在同一个时代背景之下。我们所面临的这些问题背后，是新一代用户在崛起，这也是新零售背后的力量。
新一代用户的崛起改变了所有的一切。消费升级推动了更多高品质和个性化需求的出现，信息的透明丰富和智能已经彻底改变了用户认知和购买行为，信息技术为消费者附能，扭转了零售商和消费者之间信息不对称的局面，过往的交易模式被彻底打破了，消费者升级让更多的、更高品质的消费者需求喷涌而出。
第一，新一代的用户觉醒会给化妆品的购买行为带来哪些改变呢？
互联网技术节约了消费者的时间，让她们能更加便捷的做出对比和选择，会使每个用户更加专业化，甚至比导购和老板都更专业，会使消费者更容易满足个性化的需求，会使推荐更加精准。这些是被信息化覆盖的新用户在整个化妆品的购买行为上发生的改变，这种改变每一个零售商都要深刻认知，如果我们不能响应和适应这种改变的话，就会被线上远远抛弃掉。
第二，新一代用户会给化妆品零售和传统流通渠道带来哪些改变？
非常明显，会去高毛利化，去中间化，去权威化，去需求引导化。在过去我们所有人认为，50%的毛利在本土化妆品店天经地义，但是这样的格局和结构能不能维系下来，我不确定。
"去中间化"，现在的供应链条中一个商品要经过若干个承接才能到消费者手中，以后所有的中间角色都会被极大地缩减，很多情况下甚至连零售商都可能被缩减。
再者，"去权威化"，以前很多零售店会以权威自居，我们推什么，消费者买什么，引导消费者，打造品牌是很多老板自豪的宣告，但是这种权威正在被消解。
最后就是"需求引导化的削弱"，过往很多的品牌商一直在引领渠道需求，引导市场，但是今天消费者跨越所有的渠道屏障，直接到全世界去寻找最好的商品，我们对需求的引导性，被极大的削弱了。
这些所有的问题都是显而易见正在发生的，目前零售环境的变化极其迅速，如果不能最大限度地把握升级的机会，将很难面对未来的挑战。作为中国个人护理及化妆品零售的标杆，屈臣氏单店业绩的下降，其实就是一个重要的节点，标志着整个中国化妆品零售真正进入下半场。
