知情人士称索芙特也曾与外资接触，在5月18日的经销商大会上可看出公司管理层的想法发生了很大的变化，即“最终坚定一个信心，把民族品牌这面大旗扛下去”。
这几年，索芙特公司的调整幅度巨大。2007年，处于困局中的索芙特做出了一项重大调整，采用了“底价操作模式”。这是二线品牌从来不会用的方式，原先都是三四线品牌才用。
通常，经销商被分成两大类，第一类称之为服务商，就像宝洁的经销商，所有的人员、费用都是宝洁出，经销商只是帮宝洁送货、配送，其他一概不管，收取服务费。而另外一种，也是现在迅速发展的一种经销商团体，叫做“底价经销商”，即厂家底价给货，经销商跟卖场签合同，包括导购员在内，以及做活动的任何费用都是经销商出，跟厂家没有关系。过去，这种方式都是三四线品牌采用，因为小品牌没有跟卖场谈判的能力。索芙特是首个在行业内使用这种模式的二线品牌。
一个不能忽视的外部因素是，这几年大卖场费用在不断增加，很多国内品牌撑不住，再加上原材料等成本的上涨，企业的利润大幅缩小。在这样的状况下，企业无力自己承担在卖场养一批导购员。这样，底价操作的经销商得以快速成长起来，因为同时代理几种不同品牌，相当于几家共同分摊了人员费用，如此才能在大卖场活下来。近两年，欧莱雅也开始在深圳、东莞等部分区域采用这种模式。
通过这样的方式，一直到去年，索芙特将所有的“KA(Key Account)”卖场(家乐福、沃尔玛等)全部砍掉，交给经销商做。“KA”卖场向来被称作是“战略性亏损”，就是宁可亏损一定要撑住，才能不失自己的地位。
在内部，2012年索芙特引进了阿米巴经营管理模式，这是一套日本的经营管理体系。在过去的很长一段时间，索芙特实际更像被经营国企一样运作。梁国坚在早期的创业之后，被认为过于人情味，不太愿意炒人，多年下来，索芙特成为了一个臃肿庞大的机构。
使用这套系统后，改变了机构臃肿，养尊处优的状态，马振航说，整个后勤费用压缩了50%。马振航预计，要花费一两年的时间扭转品牌形象。未来这五年，定的零售目标是40多亿。
