LADYMAX时尚网报道：在大中华地区，每一个号称潮人的你，肯定有一件I.T的衫。可是你知道么，这家香港时尚服饰零售商这个月又发布盈利预警，称经济和零售环境面临调整，截止2014年2月28日的财年利润将出现下滑。事实上，这已是I.T一年内第三次发布的盈利预警，前两次分别发生在2013年7月底和10月底。
数据反映事实：I.T的确正在面临26年以来最大的挑战。面对盈利、股价重跌双重打击，I.T主席沈嘉伟说，我没有面对困局，只是一个调整期。本期“Fashion采访手记”带来甚少接受媒体采访的I.T主席沈嘉伟就面临的挑战畅谈I.T经营策略和理念：
2013年，11月19日，I.T举行公司25周年派对。（此时I.T已经发布了两次盈利预警）。一如既往，集团的宣传活动总是请来大批明星坐镇，这次还来了韩国当红乐队BIGBANG及G-DRAGON。香港明星代表包括张曼玉、梁朝伟及张学友等。
星光熠熠的辉映下，身为公司主席及行政总裁、46岁的沈嘉伟一贯地保持沉默。犹记得，沈嘉伟在2005年公司上市挂牌仪式中，在场记者不停向他提问。他突然就在中途向在场公关问「走得没有？」，当场「吓呆」了不少记者。
沈嘉伟坦言，他不喜欢拍照，不喜欢做访问，更不喜欢传媒。「因为香港传媒都喜欢断章取义，」沈不屑地说。这阵子，香港杂志报道更是频频报道，I.T业绩不好、股价下跌、沈嘉伟身家缩水、要大屋搬小屋的消息。在派对中，穿上礼服的他沉默不语，不作回应。在这派对之前一个月，I.T公布的截止2013年8月底的半年业绩显示，公司由于营运成本急升及亚洲消费市场增长持续疲弱的双重压力，集团三大市场——香港、中国及日本的首季销售均报跌。
由于业绩糟糕，I.T过去一年股价累计下跌超过36%，2013/2014财年前三个季度表现持续低迷，四季度由于较少折扣率有所改善，但仍不足以改变财年全局。上一财年I.T利润已出现大幅倒退，截止2013年2月28日止的2012/2013财年，集团纯利减少18.6%，每股基本盈利减少20.5%至0.31港元，每股摊薄盈利减少18.9%至0.30港元。
事实上，I.T近年被业界看淡，除了因为是其业绩表现欠佳，最重要的是，据香港政府统计署资料，I.T的销售能力显然跑输同业。数据反映事实，I.T毛利率及利润率下跌，存货量大幅上升，存货周转率不断增加，反映货物积存时间加长，尽管该公司表示经常推出减价折扣，但始终去货缓慢。
I.T的确正在面对26年来最大的挑战。在两次盈利预警之后，沈嘉伟坐下来，接受了专访。一向寡言的他，坦白地就如何面对一篮子问题做出了回应。
他说，最近看了一部电影《RUSH》，印象深刻。该电影是根据两名一级方程式赛车手James Hunt及Niki Lauda的真人真事改编。两人用截然不同的人生态度，驾着赛车，奔驰在跑道上。故事简介最后一句触目惊心：There is no margin for error.（这里没有犯错的空间。）
一直不愿面对传媒的沈嘉伟，终于面对现实。沈嘉伟在圣公会吕明才中学毕业后，1988年与弟弟在香港铜锣湾信和广场开了一间小店，专售从海外订购回来的Dr.Martens等英国牌子服饰。同时间，他还在银行上班兼职。他回忆，是因为喜欢英国的流行乐及时尚，而且尤其钟爱伦敦当时流行的一个和平襟章，因此把小店起名GREEN PEACE。
生意稳定后，在1996年他再开设另一间店铺，名字改用英文名小阶green peace，出售定价较低、年轻人能够负担的货品。1997年，公司面对第一次的外来打击，是一宗关于版权的官司。非牟利环保团体绿色和平（GREENPEACE）控告他们使用GREEN PEACE这名字，侵犯其「GREENPEACE」名称专利。
沈嘉伟回忆，当时曾经一度苦恼。「后来有个朋友跟我说，名字有这么重要吗？」于是他想通了，就在限期前最后一天决定和解，GREEN PEACE易名I.T，而green peace则易名为i.t。「I.T是我随便翻杂志想到的，那时候是挺时尚的感觉，所以就用了，」沈随意地说。
其后，沈通过向银行借贷及家人支持，陆续开了不少分店，2000年他在香港铜锣湾百德新街附近连开多间分店，代理世界知名品牌包括A.P.C、COMME des GARÇONS等，还制作自家设计的品牌，包括b+ab、5cm以及ETE等品牌服装店。2005年公司在香港上市。
别人都把I.T与思捷比较，而思捷股价由2007年的120元高位，一直下跌至如今约16元，I.T亦被评为明日的思捷，你怎样看？沈嘉伟：好多人把I.T与思捷比较，其实两间公司性质根本不同。只不过大家卖衫，卖衫又上市就给人比较，很不公平的一件事。
思捷，是单一ESPRIT品牌公司，市场集中在欧洲国家，大部份在德国，他们的问题是欧洲经济的改变；I.T的business model其实很独有，我们作为fashion公司，一半是售卖外国品牌，约有三百多个牌子，一半是自创品牌，约有十多个自家牌，生意来说，差不多一半一半（编按：2013年中期业绩，41.4％的营业额来自国际品牌，57.2％来自自创品牌），我们的市场在香港及大陆，两间公司怎样也不能一同比较。
业绩倒退，纯利下降，面对这个困局，如何处理？
沈嘉伟：其实我经常说，我们做时装的，是一门随波逐流的生意，好市时就可以乘风破浪，不好的时候，唯有自我调节。25年了，一直都经过这些循环。你们看我好似一直好顺利，好像一个小朋友已经十岁了，其实中间经历了很多事才长得那么大。所以对我来说，坦白讲，我不觉得是什么困局，只是一个调整期，对上一次2008年金融海啸、2003年沙士、1999年科网、1997年金融风暴的时间，我们在那些时候也不可以独善其身，亦经过同样的生意不好。一间公司究竟能不能survive（生存下去），其实就是看在这种调节期期间怎样做好自我调节，我们公司现在就是要做好这事。
所谓的自我调节，你指的是包括什么
沈嘉伟：前几年I.T重点放在扩充营业，（编按：2010至2013年，I.T在香港加开了117间独立店铺；内地加幅更是一倍，由2010年119间增至237间；台湾亦由8间增至21间，这还未包括特许经营店及百货公司设有的专柜），现在我们会转而重视公司内部的管理，包括要短期之内，要砌好中国市场的网络，做好品牌，做好方向；内部的工作更仔细有效率。另外，改善公司的供应鍊，还有我们会重整制度，员工培训。其实，就好像踢足球，如果你正在比对方胜出十球，你自然可以换很多后备出赛;但你如果现在落后，你就得换精英，或者改制，做好后防，就是这个道理。
不停扩充分店、扩大生意，有说是为了上市/再融资？
沈嘉伟：我在香港华富邨长大，中学毕业，父亲不是什么有钱人，发展一盘生意自然需要筹集资金，这是从头到尾的事实。当年I.T一路发展，一路用不同方法去融资，我自己资金不够，所以用上市方式吸纳投资资金，这是一个公司发展的基因。对于我来说，上市只是一个经历，不是一个成就。要扩充，所以要上市，没有可能是要上市，就是这么一回事。
存货量一直高踞，I.T一向采用减价去货，究竟如何处理I.T存货／折扣／利润的问题？
沈嘉伟：正如之前所讲，前几年我们着重扩充，开了很多分店；分店多，自然要入货多来达到营业额；入货多了，自然就会有多了卖不出的存货，积聚越来越多。所以现在要散货，就得推出折扣。尤其现在经济环境不好，人们购买意欲低，所以更要提供折扣优惠，人们要感到有着数才愿意花钱，才有动力去购物，所以I.T时不时会有sale。不过，折扣只是其中一个吸引市民花钱的手段，今年我们会更加着重marketing（市场推广），brand building（品牌的建立）及与其他名牌做crossover，因为这一次我们看到，如果只单纯做折扣，其他竞争者，例如老牌百货公司都可以做。
Fast Fashion（ZARA、H&M、FOREVER 21等）类竞争者，对你们打击大吗？
沈嘉伟：其实市场上出现的任何公司，都可以是我们的竞争对手。最简单，在香港一个大型商场，有100间铺，顾客去了其中一间铺购物，就可能会放弃另外的99间铺。而fast fashion对我们I.T的影响，与其说是抢客人，不如说最大影响是拉高了租金。因为这些公司在自己的地方做得好好，生意已经做得好大，然后带着人力财力来到我们这里攻击我们，愿意花高额租金租到铺位，令整个零售市场的铺位租金激升。
不过，快速时装，就真的好像快餐一样，你不可能餐餐吃快餐。你可以吃麦当劳，是会饱的，但你不可能餐餐吃而且永远觉得好味道。我相信人最后都是想一些质量高、服务更好的东西。
I.T面对最大的经营问题是什么？
沈嘉伟：经营成本高昂，老实说，这几年的铺租租金已去到负担不起的状态。其实我们的营业额可能每年有个位增长，但租金就以倍数上升，租金数额可能已是达到预测几年后的租金。
现在的香港零售业普遍真的不太好，但租金真的贵得惊人，生意增长速度永远也不能追及店铺租金的增长。香港这地方，过去因为倚靠地产税收，整个市场都倾侧在地产商身上，政府的确需要用一些方法令地产市场气氛不要这么亢奋。所以我赞成辣招，另外，我觉得最重要是加快土地供应。
内地经济增长速度开始收慢，销售指数也回落，大家都在观望的时间，为什么I.T还在北京与老佛爷开设大型百货店？
沈嘉伟：几年前决定在北京开那么大的百货店，这不可能是一朝半刻的事。由磋商、磨合，到双方同意，到计划发展方向及作最后决定，是用了差不多三四年时间，那时候（2010年底）大陆奢侈时尚销售情况好好。的确，眼下大陆经济增长收缩，但做生意有时候没有得怕，我们当时也没法准确预测经济，现在只有顺着行，经济差时就自己做好准备，迎接经济复活时就可以赚钱。尤其内地是政策市，一个政策的改变就可能扭转经济，我是一个非常正面乐观的人。
I.T近年都比较重视内地？
沈嘉伟：内地近十年不停向前发展，反观香港，老实说，我感到比较停顿。
回想起来，1997香港未回归前，我和大部份无知的香港少年一样，觉得大陆人好老土，不会懂得fashion。我相信，这可能是自小受殖民地教育熏陶，但中国这十几年的变化，令我慢慢改变。我不识内地任何官员，也没有搞关系拍马屁，只看到中国市场的潜力，GDP按年增长，城市规划有目共睹，这不是我一个人主观看到，而是客观事实。
我会形容自己是中国人，我不认同自己是香港人。我的梦想就是要成立一个国际都认识的中国人品牌，不一定要是I.T，总之是一个品牌（中国人），要这样做，首先要在自己地方做好市场，现时I.T在内地二十几个城市也有分店，包括北京、上海、天津、温州、深圳及广州等地。
（编按：I.T在2002年首度踏足中国，于上海新天地开设了首间由特许经营权持有人经营的I.T店铺。2003年3月，首间店铺于北京开幕后，随即于温州开设首间自家品牌特许经营店铺。2003年透过旭日宜泰加快在中国的业务扩展）
作为公司最高管理层，如何面对公司现时问题？
沈嘉伟：要接受新的东西，我不是圣人，要听很多人意见，所以我在公司管理上都是free hand的。好简单，我没有会计的知识，当然要聆听会计部的意见，我也永远没法有法律部的专业，所以一定要开放听取各方意见。我只是一个船长，给方向、给地图，让整间公司向前。
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