资料图：中国快时尚品牌UR目标收入100亿 ，今年正式进军海外市场，将在伦敦开设全球最大旗舰店

 

来自 新经济100人（ 微信号qiyejiagc） 授权时尚头条网发布。 原题目：年营收20亿元，这家中国快时尚公司能干掉ZARA吗？

 

2003年，日本六本木，ZARA旗舰店。

 

这家与阿玛尼毗邻而居的快时尚门店，给李明光带来了巨大的冲击。他一口气买了四五袋衣服，回到酒店，同一旅游团的团员以为价格很贵。事实上，衣服单价不过四五百元。

 

这像一道闪电，劈开了李明光眼前的迷雾。

 

琢磨了两三年后，2006年，李明光开创了UR，一开始想做的是「中国的ZARA」。10年后，UR在北京三里屯、上海淮海中路、广东天河路等一线城市地标亮相，目前全国拥有超过150家门店，2016年营收20亿元。

 

这些面积达1100-1500平方米的门店，每周上新两次，一年研发款式12000款，单品售价在300-400元。10年以来，UR始终坚持着创始人兼CEO李明光对快时尚的理解：店铺够大、产品丰富、价格实惠、更新够快。

 

UR崛起的10年，是中国服装行业由盛及衰的10年，是中国服装品牌成为电商「炮灰」的10年，也是ZARA、H&M、GAP、优衣库等国际快时尚品牌在中国市场攻城略地的10年。

 

很多中国服装品牌也尝试进入快时尚领域，但失败者众。一直坚持线下开大店、直到2014年才开始试水电商的UR，是如何杀出一条血路的？这家特立独行的快时尚公司，对中国服装品牌的出路有什么样的借鉴意义？这正是「新经济100人」希望通过本文解答的。

 

要么与众不同， 要么灭亡， 一定要让消费者知道你代表什么。 ——李明光

 

创始人品牌美学能力是核心竞争力

 

出生于1974年的李明光很「潮」。

 

接受「新经济100人」访谈的当天，他花白的头发干脆剃成圆寸，鼻梁上架着白色的半框眼镜，正好与脚上一双弯月形白边沿的黑鞋呼应。精瘦的身材套着紫蓝细条纹的narifuri西服，下着紧身牛仔裤。

 

他天生就有一种艺术家气质。

 

UR创始人兼CEO 李明光

 

如何理解美与时尚，这是一个服装品牌创始人的必修课。这也是大多数中国服装品牌老板（无论线上线下）的短板。有人给出的解决办法是招聘艺术总监。但是，在中国服装品牌初创期，更多是创始人的审美水平决定了这家品牌的时尚高度。

 

李明光少年时代就爱买衣服，头发常常打着摩丝，在伙伴们面前跳霹雳舞。他还特别喜欢看设计类的东西，读书时每天放学后就直奔图书馆，每一期的南方日报都看，找各种征集Logo设计的活动，用水彩笔勾勒填色，起码参加了30个，没一个中标但也自得其乐。

 

他喜欢中国的京剧、越剧，也喜欢迷幻音乐，现在开始欣赏交响乐。「我喜欢美的东西，美对我来说是一种享受。」李明光告诉「新经济100人」。除了天赋外，后天学习也很关键，前品牌副总裁罗梓宏评价他「就像一块干海绵，学习能力极强」。

 

1998年，李明光在广州白云区景泰街以每月2500元的价格租下档口，去服装加工厂扎堆的地方中山石岐镇拿货，那里按斤来买卖衣服，很多卖衣服的一麻袋一麻袋地拿货。

 

李明光是一件、两件地拿，早晨拿货中午赶回开卖，直到晚上10点收摊。他进货少，与消费者一对一沟通，卖完再补，将库存控制在很少的存量。

 

档口开张第一天就卖掉500多元，利润200多。三年档口生意，让李明光积攒了百万元家底，他雄心勃勃地想进军上海市场，代理男装品牌VJC，结果烧掉了家底，关门回广州。这段经历让他意识到，要做就得做有知名度的品牌，「没什么特点，没有与众不同的东西，无品牌空未来。」

 

回到广州，他创立牛仔品牌BC jeans，只能说赚了一些钱。受困于做不大的李明光，在日本六本木ZARA门店受到启发，琢磨了两三年后创立UR。

 

一开始，李明光和他的妹妹李日梅几个人去批发市场拿货，凭自己的眼光挑选款式和质量，换上统一的标牌。2006年10月1日，广州正佳广场，1000平方米店面正式开业，当天爆满。10月营业额43万元，11月65万元，12月90万元。到2016年，这家门店年营收近9000万元。

 

「完美无瑕的形象、完美无瑕的商品、完美无瑕的服务。」自诩有着处女座龟毛特质的李明光一口气说了三个「完美」。他又补充了一句：「你得有这个追求，虽然做不到，打个折扣，做一流的形象、一流的商品、一流的服务。」

 

他认为消费者对品牌的认知，第一是门店形象，橱窗是重中之重，必须做得漂亮；第二是商品颜色、款式、价格，能否激发消费者购买的欲望；第三是服务。

 

 

尽管没有明确的头衔，但李明光扮演着艺术总监的角色。他每天早晨研究LV、GUCCI、ZARA等时尚品牌的管理动态、产品设计、最新时尚趋势等，并做为当天早课发到高管群里，这一习惯坚持多年。

 

他时常跟着买手团队游走国际市场，从早上10点开门逛到晚上10点，除了吃饭外都在走路，研究各品牌的细节，包括空间设计、陈列、灯光、音乐、产品、服务等等。他对美有一种执拗的劲头，喜欢巡店，进去走一圈就能挑出三四十条毛病，曾经因为装修不满意而返工，前期投入的200万元装修成本全打了水漂。

 

「我的核心竞争力在于品牌与品牌美学的打造能力，这也是UR的核心竞争力。」李明光说。

 

以美特斯邦威、海澜之家、安踏等服装品牌为代表，中国服装品牌发迹模式是「明星代言人+中央台广告+代理商销售渠道」，比拼的是谁的声音大、谁的渠道能力强。2011年到2012年，高库存、零售疲软重创中国服装产业。

 

同时，这是国际快时尚品牌在中国市场的黄金年代。背后根源是中国消费者选择的迁移：通过互联网更广泛接触到国际时尚流行的消费者，眼界开拓，追求更时尚、更个性化的品牌。消费者变了，更有主见了，不愿意跟着广告走了。

 

UR顺应了这种消费者的选择倾向。这个在前8年里只花了500万元打广告的品牌，依靠门店形象、款式设计、价格等吸引了一批消费者，2011年全国开有10家店，营收1.8亿元，到2016年，则是150家店，营收20亿元。

 

产能规划是快速供应链的关键

 

有人求教郎咸平什么生意好做，郎说什么都好做，你只要抓住行业本质就行了。这句话给李明光印象深刻，「我认为服装行业的本质就是时尚，你抓住时尚，就永远有生命力。」

 

采用订货制的服装品牌，年初春装刚上市，已经在做当年秋冬装了。能创造时尚趋势的服装品牌，是极少数的。预测趋势失败的话，意味着积压的库存。以ZARA为代表的快时尚，采用的是前导时间，通过市场调研将消费者喜好反馈给设计师，火速设计打样生产，地下通道发到仓库，空运到各国门店，最快12天一周期，款多、量少、库存低。

 

快时尚的一个重要特征是快，能够把最新的时尚潮流，以最快速度摆在店铺，这背后需要精细运营快速周转的供应链体系支撑，光贴个Logo根本无济于事。

 

UR一开始是采取从成衣批发商处进货的模式，每周开会分析总绕不开三个问题：第一质量不好，毕竟批发商不在乎；第二码数不稳定，因为供应商五花八门；第三产品与外面小店同质化严重。李明光觉得要有核心东西，于是搭建设计部，但款多量少供应商不愿意生产，于是又开了一家工厂，逐渐形成集研发设计、生产、仓储、物流于一体的垂直化服装生态体系。

 

在这些环节中，李明光认为最难的是产能规划，而这源于对流行的趋势判断，判断错了就被库存压死，判断准了就是低库存，「服装行业最大的问题就是库存」。

 

李明光认为，趋势预测中最重要的是面辅料的预测能力，包括流行织法、流行颜色等。传统品牌会预测未来流行款式，但流行款是既定成品，不好卖只能化为库存，而流行面料作为半成品，风险相对较小。UR和海外机构合作，预测未来的流行面辅料，选择适合自己风格的加以储备。

 

而平时，买手要经常浏览各家欧美大牌的时装网站，收集趋势信息，也会经常出国，参观国外的面料展，看各大品牌的秀场，做出判断分析，供设计师参考。例如巴黎开了个全球2018年春夏流行趋势VP展，UR需要抢先一步，直接用在2017年春夏。

 

除了提前预测外，每天的商品数据是后续跟进生产的最佳指挥者。零售就是做细节，比如什么颜色好卖，什么价位好卖，哪种裤型好卖，哪种面料受欢迎，店铺直接呈现数据，传统企业可能明年再改，UR立马调整。

 

目前传统服装企业的商品从设计到店铺陈列一般费时6-9个月，UR分为3种：计划商品、应急商品、返单商品。其中，计划商品前导期为60天，应急、返单商品最快可达10天。自有工厂主要承接需快速反应的订单，解决核心商品问题，其他商品由外协工厂完成。

 

因为前导期短，可快速反应，当采用订货制的服装企业生产当年秋冬款的时候，UR正在生产当年春夏款。UR主打款多量少原则，一年研发1.2万款，实际应用9000多款，按照不同销售周期（在UR内部称为生命周期）来分，分别是30天、45天、60天、90天。

 

终端门店是品牌势能的立足点

 

UR第一家店开在广州正佳广场，周围一片花花绿绿，这家10年老店显得低调轻奢，端庄大气。店内灯光不偏不倚打在模特身上，商品按照风格分类摆放，陈列架顶层放置各类包等配饰，底层放置鞋子，中间陈列搭配好的上衣与下装。很多打扮入时的年轻女性在挑选衣服，每个店员时不时激昂地打招呼「hello，下午好！」

 

同正佳广场店面一样，UR全国150家门店多数面积在1000平方米以上。创立UR之前，李明光做牛仔品牌BC jeans，与百货商场打交道，对方爱理不理，并且租金高，扣点也高。好位置都被知名品牌给瓜分了。

 

UR赶上了购物中心在中国兴起的潮流。根据世邦魏理仕的统计，近几年中国在建和建成购物中心的面积位列全球第一。百货商场以联营为主，靠扣点盈利，空间封闭狭小，主要业务是零售；购物中心则靠租金盈利，体量大，品牌独立店面居多，强调体验和社交属性，除了零售以外，餐饮、娱乐、美体健身也是重要业务。

 

 

 

购物中心成为消费者尤其年轻人一站式社交消费场所，它们需要主力店吸引更多品牌和客流，UR的模式正与它们的需求相契合。很多购物中心对李明光很热情，而以往的百货商场，让他一等就是两小时。

 

2013年，UR内部有人建议开两三百平方米的小店，快速扩张，李明光没有动摇。「他对自己有把握的东西想明白之后，不是会随便被人忽悠几句就冲昏头脑去做。」UR发展中心副总裁温志军说。

 

1000多平方米的店面也给UR提出了更高的管理要求。如果要求150家门店能够统一实现李明光的「一流的形象、一流的商品、一流的服务」，必须建立起精细化、专业化、标准化的管理体系。据UR营运副总裁黄志华介绍，UR店铺运营统一使用分为三类的十三大系统进行管理：

 

第一类是直接影响到消费者购物体验的系统，包括服务体验、购物环境的体验、产品陈列的视觉冲击等。

 

第二类是支持第一类系统达成的相关系统，包括店铺人员的发展培训，商品管理、店铺的安全管理、维护保养等。

 

第三类是店铺管理方面，包括店铺总经理的业务管理能力，例如营业额及利润的管理、人员能效的管理、对内对外的协调与管理等。

 

除了店铺的形象管理外，运营系统还需要分析每日的商品数据，以便给接下来的进货方向与营业额提升、设计师调整方向带来指导意义。

 

据正佳广场店店长Wendy介绍，这家店每周一、四、五更新，目前这家店有40多名全职员工，日平均人流量能达到3000-5000人，周末逾10000人，拥有900多平米女装与200多平米男装，女装的WOMEN系列SKU有630多个，女装的YOUTH系列有400多个，男装有300多个，春夏客单价为300元左右，秋冬500元左右，成交率10%，年营收近9000万元。

 

李明光特别强调自营的重要性。他认为中国服装企业大部分是比广州白马批发市场高端点的批发商，不是真正的零售商品牌，它们只关注订货量，门店为了省电费10盏灯关掉5盏这种细节从来不关注。而真正的零售商品牌需要关注：这件衣服卖给谁？为什么好卖或不好卖？每个店铺的终端形象如何？消费者体验好不好？

 

「我们要坚持自营，一是管控消费者，了解终端情况，二是控制价格，让利消费者。」即使2011年前后疯狂的电商风暴也没能动摇李明光线下开自营店的决心。

 

当时投资人还责怪李明光为什么不上电商，他回应说商业的本质是产品，电商只相当于一个店铺，「当时线下还一堆问题，哪有时间搞电商？」

 

几年后，一将功成万骨枯，一大批垂直服装电商倒闭，很多知名淘品牌营收撞上了10亿元天花板，那几年反而是UR坪效（每坪面积产出的营业额）增长最快的时候。李明光对「新经济100人」说：「不是说我们这个团队牛到哪里去，而是抓住真正的趋势，选择比努力更重要。」

 

「品牌是时间和金钱堆出来的，没有这种立体的体验，没有不断的产品升级，出不了品牌，只能叫Logo。」

 

按李明光的要求，每个自营店铺平均需投入600万元，现金流很紧张，「2013、2014年最困难，不断借钱、筹钱很痛苦。」

 

随着UR品牌势能起来了，全国物业招商纷至沓来。被拒绝后，厦门一位业主诚恳地反复沟通，李明光只好实话实说「我们没钱开」，业主主动提出支付租金与装修费，并给200万元保证金，由UR负责全部的店铺运营，利润分成多给几个点就行。李明光一想，UR还是掌控这个店的，于是答应试验，郑州的一家门店也如法炮制。

 

后来这两家店运营得不错，研究了麦当劳、肯德基的加盟模式后，2014年李明光决定推出这种半自营的加盟模式，对方只负责租金和店员工资，UR掌控店铺的形象设计、商品运营、店员培训，并派出店长管理。UR开店进入快车道，2014年新增27家，2015年新增47家，2016年新增45家。

 

门店放开后选址标准更要格外注重。在以前，UR遵循洋葱原则，从高往低打，先攻下一线城市的核心商圈再往外围辐射，但核心商圈的选择有限，同时随着城市化进程加速，出现了很多年轻人聚集的新商圈，所以UR也在做出调整，综合实力强、品牌组合好的新商场也在选择范围内。

 

为了做出更精准的选址研究，UR在BD团队里成立了网络规划团队，他们研究城市各种维度的数据，比如各城市的GDP与人口排名、核心城区20-40岁人口比例与大专以上比例、城市人均消费数据等等。同时结合UR的开店模式，给BD团队提供方向指引，今年优先攻下哪些城市，选择什么商圈，以及商圈里的哪个商场。

 

目前UR在全国60家城市拥有超过150家门店，加盟占比60%左右，一线城市有40家左右，二线有70家，三线有40家，未来方向还是先吃透一二线城市，同时探索三线城市。

 

全球化是未来千亿规模的发力点

 

最难的时候，李明光也没欠过员工一分钱工资。

 

那时工厂食堂有很多剩菜剩饭，李明光父亲常去拾来养猪养鸡。一次家人聚在一起吃饭，父亲唠叨着工厂车间后面一双鞋子被人偷了，哪哪又有什么问题，责怪他：「你是怎么管人的？」

 

当时还差200万元的工资款项，眼看着就快到发薪日了，李明光心烦意乱，一向温和的他突然爆发：「这么小的事我怎么管得了？你又不会管还在说，以后别跟我讲公司的事！」然后一个人开车出来，边开边哭，「一方面压力大，一方面觉得骂了他非常不对。」

 

这是他刻骨铭心的记忆。

 

2014年采纳加盟店模式之后，遇到资金问题，只要李明光出面，加盟商就干脆地借出几千万元，几次关键时刻都是靠加盟商化险为夷。因为合作而了解了UR的业绩、运营能力，加盟商甚至主动问「缺钱吗？我借给你。」

 

负责渠道拓展的发展中心副总裁温志军早期在景林投资，李明光常提醒他，「你是搞投资出身，你要注意我们这个品牌正在成长，需要给到甲方业主和加盟商好的口碑，谈条件时留有余地，就算做不成买卖也能做朋友，否则你会失去长久的生意。」

 

2017年年初，在UR工作了10年的前品牌副总裁罗梓宏离职创业，李明光包下珠江新城一家私人会所举办欢送会，当天所有高管都来了。现场播放了UR为罗梓宏制作的视频短片，从暗金色及肩的郑伊健发型，到两边全铲中间一撮的莫西干发型，再到一边卷发一边短发的「韩流」，十年倏忽而过。

 

在台上，李明光一字一顿地说，「感谢David（罗梓宏英文名）多年为UR的付出，在最艰难的时候坚持陪伴UR度过8年时间。」

 

罗梓宏马上纠正：「是10年啊。」

 

「啊？你10年了吗？对不起对不起，我再重说一遍。」

 

「你看，他有时候就是这么可爱。」罗梓宏对「新经济100人」说。「离开我没有遗憾，我把人生35岁到45岁的精华时间给了UR，同样UR也在10年里塑造了今天的我。」

 

2014年公司有2500人左右，现在已达4000多人，李明光越来越感到力不从心。他巡店能挑三四十个问题，两个月后换店长了，他又得说一遍。

 

对数据不敏感的他开始重视财务报表了，杂志从《时尚芭莎》换成了《中国企业家》。但管理、执行并不是他的专长，需要找更专业的人，建立一套标准化的系统。于是，他从麦当劳等公司引入了职业经理人COO钟军、营运副总裁黄志华等。

 

「如果只需要一个设计能力很强的艺术总监，我不适合，但现在是搭建管理系统，麦当劳是标准化做得很好的连锁餐饮公司，连锁零售有很多共通之处，我们可以与服装产业结合创新。」钟军说，他现在负责主要业务板块，将战略落地。

 

李明光提到，未来UR会设立品牌研究院，集合了营销系统、品牌系统、供应链系统、产品系统、财务系统等。CEO下设产品总监、供应链总监、营销总监、品牌总监便可以运作一个品牌。

 

而且，未来UR可能会经营更多的品牌，这背后隐藏着李明光更大的野心：实现全球化，成为世界上最大的时装集团。一般的市场拓展是先国内后国外，李明光却不这么认为，「如果要成为千亿市值的服装公司，我一定要颠覆这个逻辑，把国际市场拿下。」

 

李明光规划在伦敦成立设计中心，并已在伦敦一家购物中心租下2000平米的面积，预计2018年上半年开业，「这是一家全球旗舰店，以国外市场引领公司国际化」。

 

 

与ZARA相比，UR在款式、颜色、剪裁上更符合东方人的身材、肤色，李明光决定先进入东南亚市场。2016年12月，UR与凯德置地合作开了海外第一店——新加坡店，2017年准备在新加坡开设第2家门店。目前，李明光对海外店的规划均采用自营模式，先做出口碑。

 

对UR来说，全球化也是有利的选择。大量的中国消费者正涌出国门买买买，一个在国外眼熟的品牌，有利于提升品牌在国内市场里的势能。

 

不过，对于这家正在快速成长的服装品牌来说，面对「如何超越ZARA」这个问题之前，它还需要解决一个问题：

 

中国服装品牌在迈过100亿元营收这道坎之后，就会进入瓶颈期。中国最大的服装品牌海澜之家2016年营收是170亿元。UR能够突破中国服装品牌长久的瓶颈么？

 

20世纪80年代，广东湛江，一群少年在水稻田边谈理想，打着摩丝、着装酷酷的李明光说：「我以后要做一个李式集团。」他还自己设计了李氏集团的Logo「LS」，贴在窗户上，L设计成一根树枝，S设计成一只展翅的小鸟。

 

20多年后，李明光设计了UR。一个小小的细节可窥见李明光全球化的野心。UR最初来自URBAN RENEWAL（都市重建），一开始就在国际注册商标。结果遇到障碍，才改名URBAN REVIVO。

 

「要么与众不同，要么灭亡，一定要让消费者知道你代表什么。」李明光说。