市场营销撬动的品牌势能，以及核心基因铸就的品牌资产，二者缺一不可
作者 | Drizzie
创新来自出其不意。
很少有人想到，奢侈羽绒品牌Moncler召集业界创意人才推出的Moncler Genius“天才系列”创意项目，其本身也成为了近五年最“天才”的模式创新。
2018年2月，Moncler首次推出全新合作项目 Moncler Genius，与潮牌Fragment Design创始人藤原浩，英国先锋设计师Simone Rocha、Craig Green、Valentino创意总监Pierpaolo Piccioli等近10位设计师合作，以按月上新的形式运营，获得了业界和消费者的好评。
Moncler于2018年首次推出全新合作项目 Moncler Genius，与近10位设计师合作
在奢侈品牌频繁更替创意总监的洗牌游戏中，Moncler Genius成为当时行业困境中为数不多振奋时尚行业的颠覆举措。
LADYMAX此前评价称，Moncler Genius项目为时尚行业提供了另一种可能，每个品牌不只有一个创意总监，也不只有一种创意方向。借助多位设计师的能量为品牌赋能，Moncler Genius能够打破单一创意总监所可能产生的审美疲劳、超快节奏导致品牌设计质量下降等潜在问题，有效地丰富品牌的内涵与多样性，持续为消费者提供新鲜体验与灵感。
在此后的六次发布中，Moncler Genius的创意团队不断壮大，继续囊括Jonathan Anderson、Matthew M. Williams等明星创意总监，该项目的存在使得Moncler在高级时装领域的品牌形象与话语权获得显著提升。
不过，近日以来有关Moncler Genius项目暂停的消息引发行业的关注。在昨日位于米兰总部的资本市场日，也是在Moncler Genius项目发布四年以来该集团的首次资本市场日活动，时逢70周年的Moncler展示了一系列全新战略规划。
暂停Moncler Genius，并于明年初启动Moncler Genius 2.0版本是重要变化之一。Moncler首席执行官Remo Ruffini表示，Moncler Genius未来不再局限于时尚，艺术、音乐、电影、体育等任何能让Moncler Genius变得独一无二、变得吸引年轻奢侈品消费者的方式，从即日起都将会在品牌考虑的范围内。
Moncler Genius合作范围的扩大，潜在意义上强化了Moncler Genius作为市场营销工具，而非盈利业务的作用。同时Moncler也首次披露，目前Moncler Genius仅占品牌收入的5%至10%，不过Remo Ruffini指出，Moncler Genius用天马行空的形象为品牌创造出极大的光环效应，进而拉动了主线基础产品的增长。
与此同时，Moncler对另一户外支线Grenoble的重启，标志着该品牌对创始基因的回归。
鲜为人知的是，创立于1952年的Moncler最初以帐篷和睡袋等户外登山产品为主营业务，当时品牌跟奢侈毫不沾边。后来品牌于2003年被出身服装世家的Remo Ruffuni收购后，逐渐时装化并正式踏入奢侈品行业，而当时品牌年销售额仅几千万欧元。
Moncler对另一支线Grenoble的重启，标志着该品牌对创始基因的回归
Remo Ruffini的确令Moncler重新焕发活力。2013年底，Moncler在米兰证券交易所上市，上市以来股价累计上涨逾130%，截至去年12月的历史顶峰接近300%的增长。Moncler去年销售额同比大涨44%至20.5亿欧元，进入20亿欧元俱乐部，意味着年收入在20年之间获得数十倍的增长。
Moncler增长神话的背后是Remo Ruffuni对打造“奢侈羽绒”的天才点子。户外防寒夹克和历史深厚的奢侈品市场同样拥挤，但Remo Ruffuni为Moncler建立了一个前所未有的产品品类，奢侈羽绒。
奢侈品不是普通商品，多数时候它满足的不是或不只是消费者的功能需求，而是心理需求，因此它的定价中包含了大量的品牌溢价。而羽绒产品作为功能性产品，在被加上奢侈品属性后，便成为了市场上十分特殊的一个品类，其比普通羽绒服较少地受到天气变化的影响，对天气不稳定的抗风险能力更强。消费者在购买奢侈羽绒产品时不完全是从实用需求角度，这和人们在城市里开路虎，去菜场拎爱马仕包的道理一样。
面对羽绒服的季节限制，以及奢侈羽绒趋势的短期红利，Remo Ruffuni成功通过时装化的解决方法平衡了上述风险。在奢侈羽绒成为现象级时尚趋势的过去两三年时间中，Moncler虽然没有获得Canada Goose加拿大鹅那般大众化的普及，却呈现出更多韧性。Moncler Genius项目的推出，更强化了Moncler通过时装化定位建立长期稳定优势的目标。
截至到这里，Moncler的计划近乎完美无瑕。不过市场的发展也从不止步，再完美的计划也需要因时而变。
自2003年收购Moncler以来，洞察市场需求的Remo Ruffini每隔数年便会重塑其商业模式，以保证Moncler在市场上的独特性。Moncler Genius作为该集团近年来最核心的策略，是Remo Ruffini对市场理解的一面镜子。
也就是说，此番升级的背后是Remo Ruffini对宏观市场变化的洞察。
户外领域的整体崛起成为后疫情时代最主要的行业趋势之一。千禧一代富裕消费者正在从传统时装品牌将视线转移到Arc’Teryx、Salomon、Patagonia和The North Face等品牌，掀起Gorepro、Urban Outdoor等新兴融合趋势。
千禧一代富裕消费者正在从传统时装品牌将视线转移到新兴户外品牌
Gucci与The North Face联名，Prada开设以户外主题为灵感的快闪店，MM6 Maison Margiela和Comme des Garcons与Salomon联名等一系列新动向，昭示着户外风格的定义已经改变。它不只是人们在极端户外条件下才能穿着的服饰，而是一种对于科技和性能拥有极致追求的生活方式。
对户外品牌的时装化让Moncler在21世纪的前15年脱颖而出，而四年前的Moncler Genius项目进一步让Moncler进一步完成从户外运动品牌向奢侈羽绒品牌，再向高级时装品牌上探的商业策略，使其跻身奢侈品行业固化的行业格局当中。
然而Moncler的灵活性在于，它可以选择自己的游乐场。在困境中的高级时装品牌纷纷向潮流和机能领域寻求增长动力时，幸运的Moncler可以开启自己的百宝箱。一度试图淡化的原始户外基因如今反而成为了新的宝藏。那么同时拥有登山滑雪基因，以及时装化形象的Moncler，在如今户外生活方式与时尚合流的趋势下，几乎没有理由放弃搭上这班时代顺风车。
Moncler在资本市场日的公开PPT中清晰地列出了当下的宣言，“我们远超于一个时尚品牌，也不仅是一个奢侈品牌。”
Moncler称其“远超于一个时尚品牌，也不仅是一个奢侈品牌”
可以这样理解，出奇制胜、冲高定位的下一步是拓展品牌的宽度。作为一个以规模化收益为目标的上市公司，Moncler完成了顶端市场的初步占领，眼下正在开启一个由复合增长动力驱动的阶段。
Moncler Genius 2.0明确的市场营销导向，加上提升Moncler Grenoble系列战略地位的两项举措，共同促进了Moncler从时装化形象的某种回调，使得品牌能够建立更加平衡的生意模式。
收购规模尚小的机能品牌Stone Island，仅仅是Moncler在户外机能领域插下的一面旗帜。在对Stone Island独立运作的保护之下，该集团在户外领域的掘金，仍要依靠Moncler品牌，尤其是Moncler Grenoble系列。
在最新的规划中，Moncler希望突破奢侈品传统推崇的金字塔模式，进入“互补型”的多轮驱动模式。
Moncler Genius不再是引领Moncler主系列的上层建筑，集团在新策略中将Moncler分为Moncler Collection主系列、Moncler Genius和Moncler Grenoble的三位一体架构，未来通过针对30到50岁消费者的基础必需品、针对20到30岁Z世代的Moncler Genius，以及针对30到40岁的活跃千禧一代，建立一个由年轻人驱动，但是覆盖全年龄段的完整品牌系统。
在最新的规划中，Moncler希望突破奢侈品传统推崇的金字塔模式，进入“互补型”的多轮驱动模式
其中，Moncler Collection主系列未来的销售贡献将控制在70%左右，Moncler Grenoble的“Tech Performance”高科技系列要翻三倍。
值得关注的是，在这个Moncler的理想图景中，Remo Ruffini还将鞋履系列作为关键的新兴业务。此举被视为集团提升对年轻消费者吸引力的重要手段，通过进入美国市场活跃的球鞋市场，Moncler计划未来鞋履贡献10%的销售收入。在鞋履业务、户外机能业务的销售贡献，以及Moncler Genius的创意感召下，预计到2025年Z世代将占品牌客户群体的30%。
中国和美国两大增量市场也成为Moncler增长战略的关键。中国内地市场目前占到集团业务20%，包含港澳台在内的大中华市场占到了30%，美国市场目前则占15%左右，而在Moncler首席商业战略和全球市场官Roberto Eggs看来，这些数字在未来数年内有望分别提升5%。
Moncler首席企业和供应官Luciano Santel表示，如果中国的疫情封锁能够在7月解除，Moncler有望在2022年实现20%至25%的增长，超过分析师增长19%的预期。
在品牌核心架构的重新梳理之外，Moncler在零售扩张、数字化创新，以及可持续发展策略上都做出了诸多细致的剖析与承诺，其中包括建立Moncler官网和App的私域阵地，以及加强布局第三方电商渠道的DTC策略。Moncler承认，在中国开设天猫和微信小程序是品牌的当务之急，品牌将于9月开设天猫旗舰店。
如果说Moncler的最新动向对行业有何启发性，那么它无疑证实了一种市场上的新反思，那就是市场营销撬动的品牌势能，以及核心基因铸就的品牌资产，二者缺一不可。
越来越多品牌意识到两条腿走路的重要性。从Calvin Klein在高端时装业务的失败后重压传统核心业务内衣和牛仔，到潮流化的Balenciaga重新高级定制系列，在愈发不确定性的环境下，“核心稳不稳”已经变成攸关生死的问题。
当前时尚产业对市场营销存在过度依赖的倾向。奢侈品牌花费过度时间和精力在市场营销手段的追赶上，而忽略了品牌资产的建立，这不仅包括品牌定位的差异化塑造，也包括实体渠道和数字化创新的基础设施布局。
市场营销导向的创新稍纵即逝，且易于复制，往往难以建立护城河。在Moncler Genius对创意总监形式的创新后，Jean Paul Gaultier和AZ Factory等品牌也跟上，使得Moncler的创新成为一种行业的普遍实践。
在其他市场营销手段上，这种品牌创新被广泛复制的困境也屡见不鲜，在Louis Vuitton与Supreme的联名系列诞生后，无数奢侈品牌效仿，使得一种手段的边际效益快速降低。如今品牌接连入局元宇宙和转售市场也是同理。当加法做到穷尽，无止境的追赶也进入了疲劳期，此时回归本质变得至关重要。
最终人们会发现，手里的底牌往往是最有效的。
