时尚商业Daily 11月/02日
当Gucci不再是护城河，Kering防单点失灵开始豪赌。
在奢侈品行业，少有集团像Kering这样被单一品牌的荣光同时成就与拖累，Gucci曾是增长发动机，如今成了Kering的包袱。
10月31日，Kering集团启动了对旗下品牌的全面战略审查，新任CEO Luca de Meo 选择了一个极罕见、但具象征意义的方案，让贝恩咨询Bain & Company与波士顿咨询集团BCG同时入场，前者聚焦Gucci，后者评估Saint Laurent、Balenciaga与Bottega Veneta 三大品牌。
这看似一次例行的品牌战略优化，对内，这却是一场彻底的系统检修，Kering正在防止奢侈品帝国崩塌于单点失灵。
Gucci仍是Kering的核心，它贡献了集团约40%的营收和超过60%的营业利润，过去十年，Gucci几乎独自支撑起整个Kering的估值神话。
但神话不再稳固。
2023年Gucci销售额下滑6%，2024年跌21%，2025年上半年再跌16%，对于一家品牌高度集中的集团，这样的下滑就像发动机失速，不仅影响收入，更打击了信心。
相比之下，LVMH和Chanel早已建立了去中心化增长模式，Louis Vuitton之外有Dior，Dior之后还有Celine、Fendi、Tiffany，Chanel也在通过高端腕表与香水业务分散风险，香水业务也成了Chanel的现金奶牛。
Kering的脆弱恰恰在于，它的未来过于依赖过去。
有业界人士表示，Luca de Meo的做法前所未见，他没有把咨询权交给一家智库，而是让贝恩与BCG同步介入，形成内部竞争机制。
贝恩咨询的奢侈品团队由Claudia d’Arpizio领衔，她正是那份每年发布的全球奢侈品报告的核心作者，她与Gucci新任CEO Francesca Bellettini关系密切，而后者显然在此次顾问遴选中起到了决定性作用。
贝恩将负责为Gucci重新定义全球消费群、优化产品组合、明确价格策略与市场优先级。
与此同时，BCG的任务更系统，包括评估Saint Laurent、Balenciaga与Bottega Veneta的潜力，重构Kering的品牌组合模型。
这是一次少见的开放式咨询，Kering不是在寻找一个答案，而是在让两套方法论碰撞，倒逼自己走出惯性。
这场审查的关键，不在于如何救Gucci，而在于如何让Kering不再依赖Gucci。
过去十年，Gucci的爆发性增长掩盖了集团的结构性风险，也让其他品牌长期被边缘化，没有加大力量投资，Saint Laurent是唯一维持高利润率的品牌，Bottega Veneta凭工艺与隐性奢华站稳高端定位，Balenciaga也凭话题制造文化势能，成为最先锋的奢侈品牌。
Luca de Meo需要的，是让这些品牌不再作为补位者，而成为真正的增长极。
可以预测的是，Kering正在尝试一种分布式增长，让不同品牌服务不同市场、不同年龄层与不同审美圈层，不再让任何一个品牌背负集团全部期望。
Luca de Meo的背景或许是理解这一切的钥匙。
他来自汽车行业，高度依赖平台与模块化，对他而言，引擎系统失衡的后果不只是利润波动，而是生存危机。
在他的语境里，Gucci就像一台过度使用的发动机，而Kering需要建立多引擎协同的系统。
贝恩与BCG的介入，不仅是外部智库的博弈，更是一场工业思维下的品牌重构，谁能提供更稳定的增长引擎，谁就能决定Kering的未来结构。
这场战略审查，是Kering近十年来最具决心的一次转折，Gucci的复苏固然重要，但更重要的是，让集团学会不再依赖单一品牌的周期，Luca de Meo正在让Kering从Gucci帝国回归为真正的多品牌集团。
在奢侈品市场增长放缓的周期中，这或许是最务实、也最具前瞻性的举动，开云真正的修复，不是单点辉煌，而是系统性的韧性。
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