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PPR正式更名为Kering 奢侈品牌的中国争夺战

来源:LADYMAX时尚网责任编辑:Rita时间:2013年07月01日 09:43
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(LADYMAX.cn资讯) 法国PPR集团正式更名为开云集团(Kering),名称上方还悬有一个猫头鹰图案。变更后的中文名称“开云”的含义是“晴空无云”,表示好运。

     

 对于这家法国集团旗下各奢侈品公司而言,具备鲜明的品牌形象并且生产出大受中国消费者欢迎的商品远比运气更加重要。贝恩咨询公司(Bain & Company)为意大利行业协会Altagamma所做的估算显示,2012年中国人在国内和海外的奢侈品消费金额占全球奢侈品总销售额的四分之一。

 

PPR正式更名为Kering 奢侈品牌的中国争夺战 

     

中欧国际工商学院(Ceibs)营销学教授蒋炯文认为,中国奢侈品市场目前正处于一个“关键节点”。一线品牌——例如开云旗下的古驰(Gucci)及其法国竞争对手路威酩轩(LVMH)旗下的路易威登(Louis Vuitton)——在快速扩张进入中国二三线城市以后,发现平衡“可欲性”(desirability)与“可得性”(accessibility)之间的关系越来越难。蒋炯文指出,当你发现每位女士都挎着一个古驰手袋的时候,这个品牌就将迅速失去高端客户。禁止赠送奢侈礼品的政府规定也给奢侈品公司在短期内的销售前景投下了阴影。

     

以上因素的共同作用对开云所特有的放权管理模式构成了挑战,该集团的首席执行官及家族股东代表是弗朗索瓦-亨利•皮诺(François-Henri Pin­ault)——这一模式常被拿来和伯纳德•阿尔诺(Bernard Arnault)执掌的路威酩轩所采取的集中管理模式做对比。

     

在开云集团由奢侈品牌贡献的62亿欧元年销售额中,将近三分之一来自除日本以外的亚太市场。其中的绝大部分来自中国市场。但这家控股集团在华部门的规模非常有限:在香港和中国内地,仅有98名员工直接为开云集团工作,而其旗下的14个奢侈品牌雇佣了超过3300名员工。

     

这一结构反映出了开云集团赋予子公司运营自主权的特征,开云将其称之为是“框架内的自由”。但皮诺显然具有收紧这一框架的权力。从2011年开始主管开云奢侈品部门的亚历克西斯•巴博(Alexis Babeau)表示:“我们总是在不断自问,‘有没有什么事情是我们值得为品牌去做但却还没有做的,或者我们现在所做的事情是否有损于品牌价值?’”

     

学者们以及开云旗下公司的管理者们表示,在当前这个中国消费者口味快速变化的时期,开云为旗下所有品牌在中国市场的业务进行细致的数据分析、并分享最佳经营方法的能力极具价值。

     

开云占半数股权的品牌——斯特拉-麦卡特尼(Stella McCartney)的首席执行官弗里德里克•鲁科夫(Frederick Lukoff)在2009至2010年间通过与其他品牌首席执行官的定期会议了解中国市场的销售形势。当听到其他高管们报告称皮制品和礼品——而非女士成衣——的销售量呈上升趋势时,鲁科夫的想法是“中国市场具有很大潜力——但并不适合我们。”但到了2011年底,开云建议时机已经成熟。鲁科夫表示:“我不会说开云推动了我们进入中国市场,但他们确实鼓励了我们这么做。”他此前刚刚在北京参加了一家新开张旗舰店的庆祝活动。

     

开云还在中国市场为旗下品牌提供直接的实际支持。物业专家负责寻找最好的开店位置:将古驰上海旗舰店设在金鹰国际购物中心,有助于确保获得紧挨着姐妹品牌宝缇嘉(Bottega Veneta)门店的有利位置。开云集团的媒体采购专员助力推广规模较小的品牌,而集团的律师团队则负责保护品牌的知识产权——这在山寨成风的中国市场尤为重要。

     

开云给旗下品牌带来的间接益处同样重要。开云于去年12月收购了小型珠宝生产商麒麟(Qeelin)的多数股权,该品牌善于将中国特色与欧洲传统融合在一起。麒麟联合创始人纪尧姆•布罗查德(Guillaume Brochard)表示,公司想要吸引中国员工并不容易,因他们通常倾向于加入规模更大的公司或者自己创业。但在被开云收购以后,前来探听的人数增加了15倍,“差别就像白天和黑夜那样悬殊”。

     

巴博解释称:“各品牌管理团队的责任是提出一份经营战略,而我们的责任则是讨论这项方案并对其提出质疑,激励管理团队做出最大努力。”但战略的执行则被交由各品牌自行负责。对于中国市场而言这一点尤为重要,因为中国市场的变化速度实在太快。古驰首席执行官帕特里齐奥•迪•马可(Patrizio di Marco)回忆了在日本市场换用更精巧的品牌标志的过程是怎样花去了10至15年时间:“而在中国,这个过程只会用3至5年的时间。”

     

汇丰集团(HSBC)分析师安东尼•贝尔格(Antoine Belge)将这种分散化的决策模式与路威酩轩更具自上而下特征的决策模式进行了对比,指出开云必须在“品牌一以贯之的模式与本地市场的特殊性”之间取得平衡,尤其是考虑到富有的中国人在国外的消费支出已经不低于在国内的支出水平。

     

只要愿意,开云还能采取规模更大的战略举措。米兰SDA博科尼管理学院(SDA Bocconi School of Management)的斯特凡尼亚•萨维奥洛(Stefania Saviolo)表示,在集团内部轮调优秀管理人员的能力是一项“宝贵资产”。开云集团已经选出了200位高级经理人——其中包括在中国的绝大多数业务负责人——他们将在不同的品牌之间轮岗历练。例如,在鲁科夫之前担任斯特拉-麦卡特尼首席执行官的是马可•比萨利(Marco Bizzarri),后者目前负责管理宝缇嘉;比萨利接的则是迪•马可的班,2009年迪•马可被从宝缇嘉调至古驰。

     

开云还密切关注旗下品牌的扩张速度。正如开云曾于2011年“鼓励”斯特拉-麦卡特尼品牌进入中国市场一样,该集团还帮助宝缇嘉发现了机遇,推动这家高端皮制品生产商将在中国内地的门店数量从2008年的5家猛增到了35家。2004年,开云还促使古驰当时的管理层更为积极地扩张,打造出了如今由遍及中国大陆的57家门店组成的销售网络。

     

但古驰在中国的成功或许已经成了开云集团以及迪•马可目前最头痛的问题。长江商学院(Cheung Kong Graduate School of Business)的孙宝红表示:“古驰以及路易威登变得过于流行,以至于被中国的富有阶层所抛弃。”

     

迪•马可表示,在中国他必须“更加努力工作,因为市场把我们错误地看做是一家‘工业化生产企业’”。例如,为了使一名习惯购买成衣的富有中国客户转变成为一名定制皮包的消费者,古驰邀请她飞赴佛罗伦萨与该品牌的皮革制作工匠会面。

     

随着店龄较久的店面开始重新装修,古驰和开云现已一致认为,现阶段在中国市场的店铺扩张速度应该趋于“正常化”。古驰目前在门店中施行分区制,喜爱古驰著名GG标识的拥趸们可以找到标识明显的商品,而认为这一标识作为一种时尚宣言过于高调的消费者则可在另一陈列区找到适合自己的商品。迪•马可表示:“你的层次越高,你的做法就必须越精细。”

     

 他认为,“一线品牌”在中国所取得的成功是“必然的”,因为中国的中产阶层正在不断发展壮大。而巴博则认为,“问题的关键在于平衡稀有性和成长速度。”对于开云旗下所有试图在中国崛起的新阶段中取得发展的奢侈品牌而言,这都是一条很好的建议。



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