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Esprit:如何从时尚先锋沦落为快时尚迷途者?

来源:LADYMAX时尚网责任编辑:Rita时间:2014年06月13日 11:56
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LADYMAX时尚网报道:美国时尚品牌Esprit在中国发展12年,从时尚先锋沦落为快时尚的迷途者,为什么?

 

2007年,美国时尚品牌Esprit广州第一家旗舰店在天河城开业。当时Esprit信心满满,希望以旗舰店拓宽渠道,引入“全球性时尚理念”。然而,终究抵不过“七年之痒”,2014年广州旗舰店成为Esprit关店“多米诺骨牌”中的一张。报表显示,Esprit去年在华减少38家店。

 

Esprit:如何从时尚先锋沦落为快时尚迷途者? 

1992年,Esprit借道香港进入内地,凭借时尚的设计、投资少见效快的代理商模式,迅速成长起来,连续3年保持50%的增长。此后,受到Zara、H&M等快时尚品牌冲击,Esprit业绩下滑。2012年Esprit转向快时尚,投入重金从Zara聘请高管,重塑品牌形象,整合供应链。但其努力似乎未见成效,2013年Esprit陷入“关店潮”。

 

Esprit,是如何从时尚先锋沦落为迷途者的?

 

定位摇摆

 

Esprit定位于25岁左右的中高档消费者,1990年代进入内地市场之前,在欧洲、香港等市场引领时尚先锋,曾经是内地年轻族群“去香港一定要买的服装品牌”。

  

Esprit早期在内地市场快速发展,与当时服装行业的背景有密不可分的关系。1990年代初,中国消费者的品牌观念逐渐形成,时尚潮流却落后于日本、韩国以及欧洲,可供选择的主要是本土品牌,以及为数不多的香港品牌,设计风格比较沉闷。Esprit的出现给内地服装市场带来时尚元素,它倡导的品牌内涵是“美式的生活方式”,设计理念“在乎心态而非年龄”, 色彩明亮,受到白领一族青睐。

  

1992年,Esprit在中国内地开展零售业务,第一年便取得58%的业绩增长,巅峰时期一度在中国近百个城市拥有数百家加盟店,销售额在各大商场占据第一梯队的位置。当时Esprit号召力之大,大商场招商,其他品牌都以Esprit是否进驻作为自己是否进驻的判断标准。为了吸引Esprit进驻,各大商场主动给予各项优惠政策。

  

随着优衣库、依恋等国外品牌进入内地市场,本土服装品牌不断成长,时尚市场开始细化和转变,休闲风、少淑风兴起,消费者选择面更广,大众化品牌的可替代性更强。

  

据雅鹿控股董事执行总经理程伟雄观察,Esprit快速增长期间一头扎进批发市场,没有过多关注市场动态变化,其产品风格变化不明显,所代表的时尚元素渐渐老去,不能讨好逐渐成为消费主流的80后,而老一批消费者因为年龄增长、收入水平提高,开始远离Esprit品牌。

  

于是,Esprit渐渐进入“夹心层”,业绩增长放缓。随后,Esprit意识到了品牌年轻化的必要性,2002年捷克裔德国人高汉思升任行政总裁,将消费群体定位为20岁-40岁,Esprit被拆分为Esprit、Esprit Collection和edc三个子品牌,Esprit走经典路线,保留原有风格,Esprit Collection走职业路线,edc走青春时尚路线。

  

服装品牌细分更容易让消费者知晓品牌适合的目标群体,然而Esprit三个子品牌的设计部门虽说相互分离,但仍隶属于德国杜塞尔多夫设计中心,受类似的文化熏陶,其设计风格相似度比较高。在市场上呈现出来的结果就是品牌定位摇摆不定,以一款基本款T恤为例,不同子品牌之间的差价达三四百元,售价最低为99元,最高为500多元。

  

2006年Esprit原大股东邢李源退出,5年内换了3位CEO,他们在企业经营管理上各有侧重,最终反映为不同的品牌风格,高汉思注重产品线划分和子品牌建设,其接任者范德施重视直营店建设,从Zara聘请的马丁内斯侧重向快时尚转型。3位CEO转型的侧重点不同,针对Esprit存在问题的解决方案不同,但高频率地更换CEO导致任何解决方案浅尝辄止,反而加剧了Esprit的品牌定位摇摆。

  

 

渠道单一

  

在渠道模式上,Esprit采取商场零售+代理商批发模式。批发模式的好处是风险小、轻资产,那些具备强大号召力的服装品牌往往无须自建渠道,依靠各级批发商即可实现迅速扩张。在程伟雄看来,这是Esprit快速崛起的关键,但也正是因为过于倚重商场和批发业务,为Esprit后来的“关店潮”埋下了隐患。

  

程伟雄指出,代理商批发模式适合品牌初期扩张,而品牌长期发展需要更多的渠道突显自己的个性。长期以来Esprit的主要经营阵地是传统的百货商场,当大型Shopping mall、购物中心兴起,一定程度上分流了商场的人流,商场的业绩受到冲击,Esprit的整体效益势必下滑。

  

Esprit过分依赖商场和代理商批发两大渠道,错失了专卖店建设、品牌建设的先机。商场因其个性和主张,更强调整体运作,对单一品牌宣传和表现有一定的局限性。而以Zara、H&M为代表的快时尚品牌纷纷开设专卖店,强调品牌个性,美特斯?邦威、森马等国内品牌也抓住机遇快速成长,占领了不同的服装时尚细分市场市场。

  

而且商场经营有不稳定性,每年春秋季节,商场都要根据商品品类、品牌规划进行调整。一方面淘汰老品牌,对于上一年度销售不好或达不到考核标准的品牌进行调整,另一方面增加新品牌。Esprit业绩下滑,商场店铺面积不断缩小,从人流旺盛的位置转到边角位置。

  

“服装品牌一般两三年要调整一次,但Esprit店铺形象、硬件装修,甚至橱窗展示,很难看到明显的变化。”程伟雄在服装行业浸淫十几年,是服装“直营+加盟商业模式”和大店策略的践行者,在他看来Esprit虽然在国内开一年四次更换橱窗展示之先河,但其橱窗陈设、店铺形象装饰跟不上时代步伐,而Zara、H&M等新兴的快时尚品牌广告投入不大,但充分利用了专卖店陈设、橱窗布置等塑造品牌形象。

  

虽然Esprit后来加快进行专卖店布局,在北京、上海、广州等大城市开设旗舰店,请明星、模特撑场,店面装修主打美国风格,但由于渠道一直在分解,收到的效果甚微,两年内这些旗舰店相继关闭。

  

 

离快时尚有多远

  

为了适应市场变化,2012年Esprit向快时尚转型,从Zara聘请马丁内斯。马丁内斯曾在Zara所属的Inditex集团工作9年,在成衣货物供应链和物流方面有着丰富的经验。他提出了两个建议:“货要做好些,料要做好些”;“新货要快上铺”,新设计不能等半年才换。

  

业内人士认为,Esprit在前期发展中过于注重短期效益,马丁内斯主导此Esprit向快时尚转型,开始注重品牌长期发展,甚至不惜牺牲短期利益。因此,2013年Esprit出现“关店潮”,是情理之中的事,表明其快时尚转型之艰难。

  

目前唯快不破是快时尚在服装市场高速发展的关键,快时尚的背后有两个平行的链条,一个链条是从产品企划到店铺终端的整个商品流程链,另外一条链是与商品流程链相辅相成的信息链。Zara从设计到把成衣摆上柜台出售的时间,最短7天,一般为12天,一年大约推出1.2万款时装。H&M则与奢侈品品牌合作,以平价限量发售一线大牌设计师的时装。至今Esprit的产品发布仍采用订货会模式,批发业务占到一半,周期长的订单占有的比例偏高。Esprit的订货会从一年2次变成12次,一年推出7000款左右时装。

  

在产品库存上,Zara每款时装的量一般不大,即使是畅销款式也进行数量控制,一款衣服在店里停留的时间往往不超过4周。而Esprit的订货模式带来了高库存,其直接后果就是频频打折,对品牌和正常商品的销售造成损害。

  

买手制给Zara、H&M带来前沿的时尚信息。在各大时装秀上,前排坐的永远有Zara、H&M的设计师和买手,对即将流行的时尚元素做出分析,最短两周后Zara就会推出自己的新款时装。而Esprit的选择标准却是去年畅销款式的销售数据和时尚元素,导致其跟不上时尚潮流。在时尚、品质、价格三要素中,快时尚把价格放在最后。而为了降低生产成本,Zara把价格敏感度高的服装交给亚洲代理工厂生产。

  

Esprit虽然在款式上不占优势,其价格却“不甘落后”。同样质地、类似款式的服装,ONLY、VEROMODA的售价为300-400元,Esprit则标价700-800元。

  

2013年下半年,Esprit采用更快速、更具效率的“垂直综合业务模式”,以重塑竞争力。具体措施包括:委任新的产品总裁,其对垂直业务模式的产品开发拥有丰富的经验和知识;重整亚洲区采购办事处,重组垂直业务模式所需要的产品类别管理团队。

  

业内人士认为,如果Esprit向快时尚转型,就必须改变现有的产品企划模式及其内部运营机制,重塑供应链,提高对市场的反应速度。否则,Esprit难搀颓势。 (完)

 

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