奢侈品集团的人效暗战。
如果只看营收规模，奢侈品集团之间的差异不难理解，但一旦把“人”这个变量放进来，员工是增加还是减少、每一个人究竟为集团创造了多少收入和利润，奢侈品集团之间真实的经营效率分野，就真正显现出来了。
Chanel未公开上市，在这六大集团中，LVMH、爱马仕、开云、历峰、Prada以及Burberry，其实走在完全不同的人效路径上。
LVMH 是典型的规模机器。
它拥有超过 21 万名员工，是全球员工数量最多的奢侈品集团，过去一年，在行业整体放缓的背景下，LVMH 依然没有选择大规模收缩，而是维持了小幅扩张的人力策略，这背后是它极其复杂的业务结构，时装皮具、香化、美酒、零售、酒店，几乎每一个板块都需要大量一线员工来支撑规模运转。
2024年，LVMH招聘持续大增，员工增加了12.11%，约2.31万人。
也正因为如此，LVMH 的人均效率并不追求极致，按2024财年计算，人均创造收入约 39 万欧元，人均营业利润9.08万欧元，人均净利润约 5.8 万欧元，这个数字放在传统制造业已经非常亮眼，但在奢侈品世界，只能算稳健而不锋利，因为三个指标均下滑了至少10%。
LVMH 的优势从来不在“每一个人有多贵”，而在于当所有人一起运转时，它几乎不会失速。
去年第三季度该集团收入同比下跌4%至182亿欧元，有机增长1%，按部门分，LV、Dior所在的时装皮具部门有机收入下跌2%至85亿欧元，降幅好于市场预期的下跌3.5%。
爱马仕则是另一种极端，少人、高价、稳健增长。
整个集团员工不到 2.6 万人，却创造了超过 150 亿欧元的营收和 46 亿欧元的净利润，换算下来，人均收入已经超过 60 万欧元，人均利润高达 17至18 万欧元，几乎是 LVMH 的三倍，是行业天花板级别的存在。
更重要的是，爱马仕并不是靠裁员挤出来的人效。
相反，它在持续招人，主要是工匠和长期员工，这意味着，它的人效优势并非来自成本压缩，而是来自极强的定价权、极慢的产能节奏，以及对“人”的长期投资。
2024年全年，爱马仕招聘员工增长比率最多，增加了14.13%，约3200人。
在爱马仕体系里，每一个新增员工，几乎都伴随着未来数十年的价值释放，这也是为什么它可以在行业下行周期中，依然维持最从容的姿态。
截至9月底的第三季度，爱马仕集团销售额同比增长9.6%至38.8亿欧元，但低于市场预期的10%增幅，增速高于LVMH。
需要指出的是，爱马仕的人均营业利润下滑超过5%，反映出集团在人力扩张、成本和战略投资上的权衡，它提醒我们，即使是行业顶尖的高人效企业，也会面对短期利润波动，但真正决定价值的是长期品牌力和员工价值释放能力。
历峰走的是高价值但低周转的中间路线。
该集团员工规模约 3.9 万人，介于爱马仕与 LVMH 之间，它的人均收入约 55 万欧元，人均利润约 7 万欧元，明显高于 LVMH，但低于爱马仕。
历峰集团保持人员持续增加，2024年招聘增加了4.79%，约合1863人。
这组数字背后，是珠宝和高级制表业务的典型特征，单价极高，但生产周期长、库存与资本占用重，历峰并不需要庞大的门店与零售人力体系，但对工艺、品牌和库存管理的要求极高。
因此，历峰的人效并不爆炸性增长，却极其稳定，它更像一台精密仪器，而不是高速扩张的商业引擎。
真正的问题出现在开云。
从规模上看，开云并不小，员工约 4.7 万人，收入与历峰接近，但人均效率却明显下滑，人均收入约 36 万欧元，人均利润仅 2.4 万欧元，人均营业利润还下滑了43%。
更值得警惕的是，开云正在被动优化人效，通过裁员、重组以及削减成本来修复利润，而不是通过提升品牌势能，Gucci 的波动，直接拖累了整个集团的用人效率，人还在，价值却没跟上。
这也是为什么，开云近两年的人事调整，更多带着止血意味，而不是战略扩张。
自 Luca de Meo 出任集团首席执行官以来，Gucci 母公司开云内部迅速掀起了一轮罕见而密集的高管重组。
开云的新帅，并不是来修补一艘老化的奢侈品旧船，而是试图为这艘体量庞大的巨轮，重新安装一套工业级发动机。
在汽车工业体系中成长的管理者，最擅长的并不是讲故事，而是搭建系统，清晰的权责分配、严苛的成本与效率模型以及跨区域、跨品牌的协同能力，而这恰恰是当前开云最薄弱、却最迫切需要重建的部分。
过去几年，开云高度依赖 Gucci 的单一引擎，一旦核心品牌失速，整个集团便立刻显露出结构性脆弱。
Luca de Meo的用人策略，释放出一个清晰信号，开云正在从创意驱动型奢侈品集团，向工业化、系统化奢侈品平台转型，这并不意味着创意将被边缘化，而是创意不再被允许脱离效率、节奏与回报机制独立运转。
Burberry 则几乎成了反面教材。
员工不足 9000 人，规模最小，却并不意味着效率最高，相反，在营收下滑和利润转负的情况下，Burberry 的人均收入约 32 万欧元，人均利润为负。
这也是为什么，它不得不选择激进裁员，计划削减近 20% 的员工规模，对 Burberry 来说，裁员并非提升效率的手段，而是生存压力下的必要动作。
不过，在连续七个季度下滑后，Burberry 终于出现拐点。
2026 财年中期，该集团收入同比下降 5% 至 10.32 亿英镑，但季度表现由一季度下滑 1% 转为二季度增长 2%，亏损明显收窄，经营亏损降至 1800 万英镑，调整后经营利润转正至 1900 万英镑，毛利率提升至 67.9%。
在 CEO Joshua Schulman 的品牌重整下，中国市场率先回暖，二季度同比增长 3%，结束多季下滑。虽然谈复苏尚早，但方向已开始改变。
Prada 员工约 15216 人，人均收入约 37 万欧元，人均利润约 5.5 万欧元。虽然整体规模不及 LVMH 和开云，但其人效表现中等偏上，与集团稳健增长战略相匹配。
2024年Prada招聘人数增长2.29%，约348人。
首先，从收入贡献来看，人均37 万欧元的水平表明，Prada 员工的产出相对平均，没有极端的集中或依赖个别爆款品牌，这反映出 Prada 的产品组合和渠道策略既追求市场覆盖，也注重单品价值的可持续性，门店规模适中、直营与批发渠道均衡，既保证品牌曝光，也控制运营成本。
其次，从利润贡献来看，人均利润约 5.5 万欧元，显示集团在成本控制与毛利管理上表现稳健，人均营业利润更获得双位数的增长，在六大奢侈品集团中表现最出色。
与开云、LVMH 这类依赖工业化管理或规模效应的集团相比，Prada 并不追求最大化人效，而是通过合理定价、优化供应链以及保持品牌稀缺感来维持利润空间，这种策略意味着 Prada 更加注重长期稳定，而非短期利润冲刺或激进扩张。
注重零售效率，是Prada CEO Andrea Guerra近年来反复在业绩会上强调的目标，即使对于黑马Miu Miu，其集团口径也十分保守，认为集团将增加Miu Miu的门店总面积，但这不一定意味着拥有更多门店，可能在全球重要地标开设更大的门店。
把五家公司放在一起看，会发现一个清晰的结论，奢侈品的终极竞争，不是谁用的人最多，而是谁让每一个人变得最值钱。
爱马仕用最少的人，创造了最昂贵的价值，LVMH 用最多的人，换取了最稳固的全球版图，历峰把人锁在高价值但低周转的系统里，开云正在为过去的品牌依赖付出效率代价，Burberry 则仍在寻找人、品牌与商业模型之间的支点，Prada 的人效体现平衡策略，需依靠品牌力和产品力支撑长期成长。
某种意义上，人均收入和人均利润，已经比门店数、营收增速更接近奢侈品集团的本质，它衡量的不是规模，而是品牌究竟能把“人”转化为多少不可替代的价值。
奢侈品竞争的终极答案，不在于谁最赚钱，而在于谁让每一个员工都变得最值钱，未来，集团的成长潜力将取决于如何在保证品牌力的同时，让每一位员工的贡献最大化，这才是奢侈品集团的隐形财富。
