Nike市值达到400亿美元用了46年，安踏只用了29年，从第三名望向第一名的距离已不再遥远
作者 | Drizzie
不出意料，安踏在疫情中跑赢大市。
据时尚商业快讯，安踏集团去年收入连续7年增长，同比上涨4.7%至355亿元，增速在中国市场领跑行业，经营利润上升5.3%至人民币91.5亿元，股东应占利润突破50亿至51.62亿元，毛利率同比上升3.2个百分点至58.2%，为行业最高，毛利首破200亿达到206.5亿。
报告期末，集团自由现金流人民币66.3亿元，其中下半年自由现金流同比增长26.6%至47亿。
按品牌分，安踏品牌受上半年疫情影响收入下跌9.7%至157.5亿元，但毛利率与经营利润率均同比上升，安踏分部贡献收入占集团整体收入的44.3%。FILA收入大涨18.1%至174.5亿元，贡献收入占集团整体收入的49.1%，接近半数。除了安踏与FILA两大品牌之外的多品牌业务收益增长超过35%至23.13亿元。
安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠认为，2020年让安踏更清晰地认识到高质量发展的重要性，他对整个集团在2025年之前实现流水双千亿的目标充满信心。
安踏集团执行董事、集团总裁总裁郑捷在财报发布前的媒体会议上对全球运动行业发展持谨慎乐观态度。他表示，疫情之后体育用品行业是所有消费品中表现最好的之一，上半年虽然受到疫情冲击，但下半年主流品牌逐步实现复苏，预计未来3至5年行业依然有低双位数增长。
从任何角度而言，刚刚过去的2020年对中国最大体育用品公司安踏来说已经成为一个重要刻度。
除了市值在疫情后逆势挺进400亿美元俱乐部，安踏和FILA并列成为安踏集团两大主品牌也吸引了市场的注意力。而在去年9月，随着郑捷担任最新收购的Amer Sports亚玛芬体育首席执行官，安踏集团已完全接手亚玛芬体育的经营管理。
2021年又恰值安踏成立30周年，种种迹象表明新的时代序幕正在拉开。
一个新的主题框架适时浮出水面，那就是安踏如何从中国最大体育用品集团跃升为拥有全球竞争力的企业，与第一梯队的耐克正面竞争。
Nike市值达到400亿美元用了46年，安踏只用了29年，从第三名望向第一名的距离已不再遥远。
如果说国内运动市场的第一个阶段是单品牌竞争，现在则无疑进入多品牌竞争阶段。作为国内运动市场的头部品牌，除了集团规模的增长，安踏还需同时面对提升增长质量的紧迫需求。
纵观中国体育运动市场的发展，2010年之前通过圈地运动和粗放扩张完成原始积累，以经销模式为主。2011年到2014年运动行业震荡转型，开始经历供需失衡、高库存和关店潮，面临零售模式转型。2015年至今，运动市场比拼精细化运营，出现明显的细分化、专业化和个性化。
可以预见的是，在精细化运营之后，中国运动鞋服市场在短期未来内将快速拉开差距，头部效应显现。市场的竞争或不再是前五名之争，而是第一与第二名的较量。
▌三条曲线，成为清晰的战略指导方向
在集团化的架构下，安踏集团多品牌孵化机制逐渐成熟，在FILA的成功成为业界佳话后，集团在2016年底收购的DESCENTE达到10亿用时3年，从10亿到20亿用时缩短一半，品牌3年实现盈利，而FILA是5年。
在吞下亚玛芬体育之后，安踏旗下的品牌矩阵已经形成3个清晰的运动群版块，专业运动、时尚运动、户外运动群将分别采用差异化策略。
安踏在业绩报告中表示，品牌矩阵形成了具有竞争力的三条增长曲线，包括以安踏品牌为核心的“大众、专业、新国货”的创新增长曲线，以FILA品牌优雅运动为核心的高品质高增长曲线，以及以DESCENTE等国际户外品牌为核心的高潜力增长曲线。
丁世忠在今年1月的年度工作总结会上表示，未来安踏集团每一条增长曲线，都应该很清晰地成为战略的引导方向。
图为安踏集团品牌矩阵形成三条增长曲线
安踏集团预计，未来每个品牌将根据增长曲线的不同阶段而发展，成为集团可持续增长的动力。换句话说，差异化的曲线意味着旗下品牌并不一定都追求高速增长。
首先是主品牌二次创业的创新增长曲线。
在去年FILA接棒增长动力后，三十年的安踏ANTA品牌正进入二次创业、再次增长的关键阶段。“科技引领、专业运动、极致价值”是安踏品牌的三大护城河，支撑着安踏穿越行业波动周期。安踏去年继续坚持大众专业运动定位，年内推出包括重量仅29.8克的空气风衣、“A-TR∞N”安踏创跑鞋、KT6等多款高科技专业体育产品。
在深入精细化经营的过程中，集团表示安踏品牌将由“性价比”进化为“极致价值”，并从“内容、颜值、科技”出发细化各类渠道开店标准，提升渠道质量，推出10代店铺，实现全新形象升级。
作为新国货代表，安踏品牌发布了北京2022年冬奥委会特许商品国旗款运动服装，是中国唯一授权国旗系列特许商品，吸引众多首次购买安踏产品的消费者。
北京2022年冬奥会特许商品国旗款运动服装
随着多胎政策的颁布，儿童市场成为蓝海。在专业运动科技的定位之下，正在抢夺更多市场份额的安踏儿童也希望通过场景化和专业化走出差异化路线。通过共享安踏在运动科学实验室的成果，以及对儿童运动习惯及行业特性进行深入研究，安踏儿童研发出篮球、足球、跑步、舞蹈和户外等具功能性的产品系列，满足儿童不同场景的需要。
第二条曲线是FILA引领的运动时尚高品质高增长曲线，而高增长以高品质为前提。
在接棒安踏主品牌的核心增长任务后，此次业绩报告再次证明FILA已成为安踏集团中国市场的基石。从2009年被收购开始，FILA一路重新塑造品牌形象被验证成功，未来FILA将沿着高品质高速增长曲线，成为高价值感的高级运动时装。
在塑造时尚度和价值感方面，设计和市场营销自然成为FILA的重点。目前品牌代言人包括高圆圆、黄景瑜、吴谨言和最近加入的蔡徐坤。FILA在全球6地的设计团队也试图从设计、功能和质量出发推出好产品，去年品牌已推出多个联名系列。
FILA去年发布FILA x Maison MIHARA YASUHIRO联名系列
FILA KIDS儿童业务也继续增长。无论是安踏主品牌还是FILA KIDS，安踏集团在儿童业务领域的方向是继续培养忠诚度。与此同时，FILA FUSION则瞄准15至25岁的年轻人，成为品牌年轻化和时尚化的一块试验田。FILA KIDS和FILA FUSION逐步推动FILA从一个人购买的品牌变为一家人都能购买的品牌。
在过去的几年间，运动品牌时尚化程度的把控成为业界热议的话题。但是潮流化来得快去得快，行业普遍认为运动品牌竞争的本质仍然是品牌的核心竞争力、认知和品质。因此虽然FILA成为了优雅运动的代表品牌，其时尚化成果获得广泛承认，但是运动定位依然是品牌的底色。
户外品牌的高潜力增长曲线作为第三条曲线，是安踏当前最大的赌注。
一方面，2016年底收购的DESCTENTE的大幅度增长证明了品牌商业效能的释放，品牌在零售领域做出突破，去年在北京开设了DESCENTE BLANC概念零售空间。
另一方面，品牌对高端专业滑雪受众和高端购物中心渠道的精准定位进一步帮助锐化品牌形象。根据业绩报告，安踏集团当前对DESCTENTE的期待是透过高品质面料的高端体验推广其品牌DNA，紧抓高端运动消费者的差异化需求，成为高端滑雪的标志性品牌。
去年在北京开设的DESCENTE BLANC概念零售空间，也是品牌在中国的第一家旗舰店
2017年收购的韩国运动品牌KOLON SPORT则重新定位为高端品质户外生活方式品牌。去年KOLON SPORT宣布著名演员陈坤成为品牌代言人，尝试直播形式，并在商品方面有所突破，推出了VOLCANO外套、GORE-TEX PACLITE外套等爆款商品，并与SALOMON发布首个联名SPEEDCROSS 5 GTX户外鞋。
2019年到2020年，亚玛芬体育的加入使得曾经由DESCTENTE和KOLON SPORT支撑的户外版块更加强大，与前两个版块形成平衡。
去年12月，安踏集团为亚玛芬体育制定的未来5年战略规划部署。在大品牌、大渠道、大市场战略下，鞋服、直营业务、中国业务将成为亚玛芬体育未来5年的发力重点。
安踏集团也为亚玛芬体育作出了5年的财务指引，包括将销售从过去10年5%的复合年增长率在未来5年内提高到10%到15%，盈利能力提升。该“五年计划”的措施具体包括品牌重组，由亚玛芬体育原本的品牌组合型模式转为聚焦单品牌模式，并提出2025年实现五个10亿欧元的发展目标。
该计划包括培育出3个10亿欧元收入体量的单一品牌，即核心户外品牌始祖鸟、户外品牌SALOMON、运动器材品牌Wilson，以及将亚玛芬体育的DTC业务做到10亿欧元以上，亚玛芬在中国市场的流水也要超过10亿欧元。
集团强调加速三大品牌在中国市场的发展，令亚玛芬体育在中国市场的占比从2018年的5%提升至15%，其中尤其发力始祖鸟、SALOMON等品牌的中国市场业务，希望始祖鸟门店数量从现有的100家以上，扩张到300至400家，SALOMON业务也向鞋服领域延伸，并拓展中国市场直营门店。
安踏集团计划培育出3个10亿欧元收入体量的单一品牌，即始祖鸟、SALOMON和Wilson
去年12月，始祖鸟在上海淮海中路力宝广场开设全球最大旗舰店，紧邻Victoria’s Secret维多利亚的秘密旗舰店。品牌还宣布中国超模刘雯为品牌全球首位代言人，传递出拓展女性市场的野心。
联名系列的频发同样透露了品牌对公共话题与市场份额的渴望。始祖鸟与英国滑板先锋品牌Palace推出的合作系列于去年12月19日小程序开售五分钟即刻售罄，北上广三家指定发售该系列的始祖鸟门店均排起长龙，两天之内门店货品全部售完，引发业界和消费者的高度关注。
除此以外，始祖鸟与德国高端时装品牌Jil Sander旗下的Jil Sander+、伦敦设计公司Greater Goods等合作的消息也备受关注。
始祖鸟此前向微信公众号LADYMAX表示，未来联名会常态化，每年至少有一次大联名，而自己品线矩阵中也在孵化更年轻更潮流的System A系列，通过扩大商品宽度，匹配更大的需求人群，实现销售额的增长。
针对亚玛芬体育是否会进行更多本土化，郑捷表示，未来亚玛芬体育依然遵循国际品牌在中国落地的主线，坚持品牌的定位和发展模式，具体匹配到中国市场可能会推出专属的产品线，但品牌依然坚持其调性。
▌丁世忠：2020年让我们提前变革，布局未来
在市场可见的多品牌矩阵布局背后，更多隐形的剧变已在发生。
从去年开始，安踏集团开始了一轮可以被称为史上最有决心的改革，主要围绕DTC直面消费者的渠道变革和数字化转型，这些隐性的集团化运营能力在收购亚玛芬体育之后愈发重要。
安踏品牌在年内启动了直面消费者模式DTC（Direct-to-Consumer）转型。集团最新表示，截至2020年12月，安踏品牌的DTC转型进展顺利，据郑捷透露，该进程预计于3月底全面完成，安踏的业务指标也达到了预期的效果。
一个最直接的举措是，安踏集团去年发布公告宣布一改坚持了20年之久的批发分销模式，采用DTC直面消费者的新业务模式。
集团计划斥资总金额约20亿元，在包括长春、长沙、成都、重庆、广东、昆明、南京、上海、武汉、西安及浙江的11个地区终止与地区分销商的合作，开展混合营运模式。所涉及的3500家门店中约60%由安踏集团直营管理，40%由加盟商按照公司运营标准管理。
消息一出立即激起市场讨论，因为这意味着安踏集团决心从根基颇为深厚的批发零售时代走出，彻底进入新零售时代。
而这次断腕的勇气也来自于FILA、DESCTENTE和KOLON过往100%直营的经营模式在过去多年来累积的丰富直营零售经验，使品牌能够更好地理解市场发展的动态和面对的消费者诉求，从而做出最准确的判断，做出匹配的营销方案。如此引入外部品牌进行实验，最终应用于内部革新，堪称教科书般的“投后”管理。
根据安踏的声明，此次DTC转型的重点是直接面对消费者，打通人、货、场，通过深化会员价值运营，在关键业务场景的落地，实现差异化的会员运营策略和提供个性化的会员服务体验。
同时，DTC模式有助实现全渠道货通，提升商品效率，达到“最少的商品产生最大的效率”的目的，也能通过全链条数据和流程打通、实现运营自动化和智能化。
安踏品牌转型至直面消费者模式，最终能实现由物流总仓向直营门店直配铺货、补货及调拨，有利于提高协同效益。同时，借助集团数字化中台提供的大数据分析，可以实时分析安踏品牌全国门店的运营数据，实现直营门店全国范围灵活配货。
根据最新业绩报告，安踏和FILA两大品牌线上会员总数去年大涨130%至超过1400万。
图为安踏集团厦门同安智能化工厂
作为直接面向消费者业务的另一部分，安踏集团也借助疫情后线上市场的机遇强化电商发展，去年集团电商业务同比增长超过50%，收益在2020年突破了90亿元。通过全员零售、直播电商等营销模式，利用社交媒体渠道的流量促进线上销售，将618和双十一等购物节视为关键销售节点。集团还提出未来5年线上销售占比达到整体业务40% 的目标。
这些看似复杂的种种举措，其实万变不离其宗，背后的目的非常简单，那就是先解决现有渠道的高库存痼疾，再通过数字化手段精准卖出更多产品。
值得关注的是，DTC也将成为亚玛芬体育的目标，各品牌将以DTC为先，建立以品牌为中心的全渠道结构，借助更强的零售能力、集团资源和供应链赋能，获得逆势超市场的增长。
DTC并不意味着牺牲亚玛芬体育小众专业的定位，反而是借助产品与品牌自身的吸引力，以及出色的零售能力，来建立一个lululemon和特斯拉这样的“超级产品公司”。
▌所有的边界都是认知的局限
未来市场是数据的竞争，到了2021年这已经毋庸置疑。
去年至今，安踏集团在麦肯锡等咨询公司的辅导下开始在4个范畴具体推进数字化转型，包括安踏官网升级为线上旗舰店；以消费者数据提升商品效率；基于消费者画像重塑会员价值；打造覆盖全集团、多品牌、全渠道、全价值链、打通线上线下并且支持国际化的技术中台，最终完成经验化决策到数字化决策。
在最新业绩报告中，集团预计在接下来的五年中，线上业务将继续成为销售渠道中重要的增长动力之一，在高增长基础上继续取得更大突破。从长远来看，集团将专注于店铺效率的优化和在线业务渗透，保持相对稳定的线下店铺数量。
总体而言，在应对消费者和零售行业的未来趋势上，安踏认为它已经做好了充分的应对举措，包括对个性化趋势的理解、对文化自信的支持、坚定可持续发展方向、通过DTC成为“超级产品公司”、建立全渠道数字化零售生态和体验，以及通过用户经营实现高品质增长。
对于任何一家其他企业而言，应对消费者和零售行业的未来或许是市场对其期待的全部，但安踏是一个特例。
丁世忠在2020财报发布时表示，“所有边界都是认知的局限”。
除了业绩持续增长，安踏所背负的期待更多是如何用“单聚焦、多品牌、全渠道”战略引领行业变革，为多品牌差异化管理这一艰巨任务摸索出一个可借鉴的方案。
在吞下亚玛芬体育的世纪收购至今的两年间，业界持续关注安踏能否再造一个FILA传奇。因而，多品牌矩阵这条路能否走得通，安踏能不能探索出一个中国企业运营和管理全球化品牌矩阵的模板，也便成为了安踏下一个十年故事的核心。
多品牌管理模式不仅是体育用品或者运动服饰，而是整个服装行业的终极挑战。在运动鞋服领域，目前仍然只有安踏和Vans母公司VF集团奉行这种多品牌管理模式。
如果说单品牌世代的安踏还是一个追赶者的角色，那么从2019年拿下亚玛芬体育开始，它已很难再找到一个同行业对标的目标。
对于多品牌管理运营这个课题，安踏探索的每一步都会为那些希望做多品牌的后来者提供宝贵的经验。今年安踏集团将30周年的主题定为“不止于超越”，背后是安踏的角色已经发生了从超越到引领的身份变换。
寻求超越之外的领导力，找到增长之上的增长，这是三十而立的安踏最终要给出的答案。郑捷也表示，未来三十年是安踏成年的基础上，从成年到壮年的重要阶段。
从另一个角度来看，安踏不只是引领国内运动行业变化，更是引领中国企业的角色变革，在下一个十年试验出一个中国国际化品牌的可能性，这个试验的容错率极低，需要十足的把握。在过去的很长时间内，安踏集团以财务价值确认品牌价值，未来将真正以品牌贡献内驱品牌价值的提升，建立全球化企业的核心竞争力。
比见证一个确定无误的结果更令人兴奋的，往往是提出一个有价值的问题。当安踏提出这个问题时，它所主张的“无条件乐观主义”已不是毫无缘由。
