平价、创新、可持续的最佳组合是不过时的方法论，而最佳组合往往是动态的
作者 | Drizzie
在可预见的不确定性面前，H&M正在未雨绸缪。
据时尚商业快讯，瑞典时尚集团H&M位于上海淮海中路的门店于6月24日关店，引发市场密切关注。H&M在20世纪80年代进入中国市场成立了采购办事处，并于2007年于上海开设了第一家门店。
在市场惊讶之余，H&M集团在6月29日发布的上半年财报中披露了全球性的渠道优化策略。
财报显示，作为公司加强店铺优化的一部分，H&M集团正在继续重新谈判大量的租约，这也包括重建和调整店铺数量和店铺空间，以确保每个市场的最佳店铺组合。H&M集团的合同允许每年有大约三分之一的租约被重新谈判或退出。
2022年集团的计划是开设约94家新店，关闭约272家店，净减少约178家店。
大多数新开的门店将在增长型市场，而关闭的门店将主要在成熟市场。从该集团披露的信息看出，按地区市场来看，集团在除了东欧之外的所有市场门店数量下降。按品牌分，上半年H&M集团多个品牌门店数量有所减少，其中H&M品牌减少了85家门店。
H&M集团披露的分地区店铺数量情况和新市场拓展计划
今年H&M将拓展至6个新市场，包括已经以特许经营的方式开业的柬埔寨。接下来该集团拓展的市场包括厄瓜多尔、科索沃、北马其顿、哥斯达黎加和危地马拉，通过大量签署新店铺租约来加速其在北美和南美地区的扩张。同时在线上市场，H&M品牌今年的版图将覆盖哥伦比亚、秘鲁、乌拉圭等。
不过值得关注的是，在渠道调整的过程中，集团第二季度收入同比增长17%至545亿瑞典克朗，营业利润几乎翻了一倍至54亿瑞典克朗，毛利润从250亿瑞典克朗上升至298亿瑞典克朗，毛利润率为54.8%。与第一季度相比，第二季度收入增速明显。
H&M集团CEO Helena Helmersson对上半年业绩评价称，深受欢迎的时装系列推动了集团强劲的发展，全价销售进一步增加，减价销售减少。
在当前的市场通过渠道调整来保证店效和盈利能力，优势十分明显，这不仅能让H&M尽可能避开全球经济环境的风险，也将推动自身内部问题的解决。
一方面，在全球危机和市场动荡的宏观环境下，规避风险和谋求发展同样重要。
虽然以往无所不在的快时尚店铺为消费者带来便利，但如今店铺网络分布广泛且密集的H&M显然被置于更大风险中。中国市场因疫情曾暂时关闭15家门店。
另一方面，随着消费者喜好的变化，H&M集团正在通过对快时尚定位的迭代来适应市场提出的最新需求。
从店铺数量的分布可以看到，H&M集团的4702家店铺中，H&M品牌就开设4057家店铺，占比86%。虽然H&M集团近期没有公布各品牌销售贡献占比，但是集团对H&M品牌的依赖显而易见。
从消费者品牌喜好的变化来看，消费者正在变得更加成熟，他们已从快时尚卖场的疯狂中走了出来，开始渴望个性化的产品。这意味着快时尚不再作为一种新鲜的趋势性红利带动H&M品牌的发展，抽离了时代红利的H&M品牌正在回归本色。
同时，随着可持续时尚意识的普及，消费者希望对快时尚的兴趣降低，虽然H&M集团在可持续时尚长期投入，但在大众心理中贴着快时尚标签的H&M品牌仍然面临诸多环境责任相关的争议。
但即使快时尚的概念不再具有吸引力，H&M也不会被市场遗忘，因为平衡了时尚度、性价比和可持续考虑的品牌一直是市场刚需。作为刚需，H&M品牌能够担当起集团主要基石的作用。
因此现在H&M集团的路径十分清晰，H&M品牌需要的新的形象，通过改变市场认知，拓展新的机会点，而其它品牌作为补充则需要贡献更多销售收入。
以中国市场为例，H&M云南昆明南亚风情第壹城童装新店于7月2日开张，成为继北京金源新燕莎童装概念首店后的中国第二家以童装为主打品类的H&M概念店。今年年初，H&M在北京西单大悦城新开出首家男装概念店。
图为H&M云南昆明南亚风情第壹城童装店
概念店的连续推出，证明H&M在关闭旧店的同时，并非正在收缩业务。去年至今，H&M还在重庆金沙天街、重庆星光68广场和广州富力海珠城开设了新店。多数新店选址东部一线城市之外的内陆城市，并且绕开了饱和的女装，聚焦在童装和男装两个长期发展趋势可观的增量市场，这些举措反映出H&M挖掘新机会的尝试，而中国市场的深度和广度为H&M提供了转身的空间。
这实际上是一次策略的重新对准。Helena Helmersson强调，“顾客可以相信，通过H&M集团旗下的所有品牌，他们将找到平价、创意、质量和可持续的最佳组合。”不同地区的人们对于时尚度、价格的侧重各有不同，需要因地制宜。
可以这样理解，平价、创意、质量和可持续的最佳组合是H&M的方法论，而最佳组合往往是动态的，因此渠道和品牌的优化调整是集团的常态。尤其是在当前宏观环境和消费者品味剧变的情况下，调整的频率将更快。
Helena Helmersson在财报中也指出，要在一个快速变化的世界中航行，比以往任何时候都更重要的是要有灵活性和快速决策的能力。
综合来看，通过渠道优化，以及集团其它品牌的发展，H&M集团为核心品牌的进化赢得了一定战略空间。以最低的成本完成赛道切换，从传统渠道抽离，凭借新形象进入消费者，反而能够完成其去快时尚化的目的。
H&M的迂回也有利于集团投入更多精力在产业链上游，借助可持续时尚的船锚，在中国市场扎得更深。
进入中国的15年中，H&M以可持续发展这一核心战略，在供应链端完成了不少投入和教育工作，这使得中国成为H&M不会轻易放弃，且旨在长期投入的战略要地。例如在绿色能源方面，H&M的目标是与当地纺织业共同努力获取可再生的能源，提高供应链可再生电力使用比例，这与中国当前的双碳目标达成一致。
自2017年以来，H&M定期为供应商提供有关绿色能源政策的培训，并介绍最新的绿色节能技术。在过去的两年里，这些举措协助H&M的供应商执行了能效改造项目，更多的工厂安装屋顶光伏。2022年上半年百余家工厂参与了H&M组织的国际绿证采购，同时H&M也鼓励和支持供应链工厂采购中国绿色电力消费证书，为中国减少温室气体做出了贡献。
在产品的设计和制作方面，H&M尝试在制衣材料、设计生产、回收措施等环节穿插可持续创新实践。
2022年5月，H&M集团与中国纺织工业联合会社会责任办公室联手启动中国纺织品循环创新研究项目。该项目计划对纺织品的回收、分拣、再利用过程中的现状与问题进行深入调研，为中国纺织产业迈向纺织品闭环循环（Textile to Textile - T2T）转型识别机会和问题点。
H&M集团与中国纺织工业联合会社会责任办公室联手启动中国纺织品循环创新研究项目
去年11月，H&M首次参加进博会，凭借环保先锋系列 （H&M Innovation Story）受到广泛关注。在首次进博会期间，H&M着重展示了H&M基金会的两个重要项目，即全球变革大奖（Global Change Award）及H&M基金会与香港纺织及成衣研发中心（HKRITA）的合作。
其中，全球变革大奖由H&M基金会与咨询公司埃森哲和瑞典皇家理工学院自2015年启动。设立奖项的目标在于发掘和支持具有颠覆性的创新方案。而H&M基金会成立于2013年，是一个独立于H&M集团运作的非营利组织。
来自中国团队Re:lastane的全球变革大奖获奖作品
今年4月，中国团队Re:lastane成为首个荣获全球变革大奖优胜的中国团队，展示了首个通过温和的化学方式分离氨纶弹性纤维和聚酯纤维混纺织物的回收技术。
H&M基金会与香港纺织及成衣研发中心（HKRITA）的合作则始于2016年，旨在加速纺织品回收领域的前沿研究，就“混纺织物循环再造为全新织物纤维”的难题，研发切实可行的解决方案。
这些细致到具体产业课题的努力使得H&M有机会在中国市场与可持续时尚建立联系，进一步弱化其快时尚标签。同时从地区市场的角度来看，在价值链各个环节扎实的投入，成为H&M中国多年沉淀的品牌资产，这些积累或许不总是能在市场终端被看见，却始终是支撑一个企业在市场长期立足的基石，使其具备更强的抗风险能力。
如果说H&M建立的产业联结是硬资产，那么对一个市场展现承诺的行为则是积累信任的软资产。
H&M集团近来在公益领域表现颇为积极。2020年疫情后，H&M宣布向武汉市慈善总会捐款一百万元，随后向湖北多家医院捐赠总价值500万元的冬衣和消毒用品。2021年河南水灾期间，H&M向河南省慈善总会捐赠100万元现金和价值100万元的衣物。
今年6月，在《上海市加快经济恢复和重振行动方案》发布后，H&M全面启动复工复产准备工作，成为上海首批复工的时尚零售企业之一，支持线上订单的H&M中国内地最大物流仓储中心昆山物流中心也全面恢复运力。
据数据统计，中国仍是H&M的十大市场之一，占销售额的3%左右，每10家实体店中就有一家在中国。中国既是H&M集团重要的零售市场，也是一个巨型供应链市场，其三分之一以上的供应商都在这里。
无论在渠道策略和品牌组合的优化，还是全价值链的可持续发展上，中国市场都在H&M集团转型中发挥重要作用。
虽然这其中没有一场不是持久战，但危机中比结果更重要的是韧性，这对H&M依然是个不小的挑战。
